Разработка стратегии развития ОАО «СППЖТ»

            Управленческие исследования  внутренних факторов  фирмы.

      Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие      и   качество   ассортимента   изделий,       которые   постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное     и     послепродажное  обслуживание  клиентов,  являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может    оказаться    самым ценным состоянием    фирмы; творчески   направленная   реклама   и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

      Анализ  финансового состояния может  принести пользу фирме

• выявить уже имеющиеся потенциальные   внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

      Истоки  большинства проблем в организации  кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

      Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

       Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

      Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  вышеописанных задач. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Для Ограниченного роста  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

      Для «многих    фирм    сокращение    может    означать    путь    рационализации и  переориентации операций».⁴ В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация      (полная      распродажа      материальных   запасов   и   активов организации);
• отчисление   лишнего   (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности   в попытке увеличить прибыли).

      К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

      Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

      Таким образом, можно сделать вывод; цели будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

      Анализ  внешней среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации – является главной целью.

     Следовательно, на этапе стратегического анализа  формируется необходимая информация, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

     Результаты  стратегического анализа оформляются  в виде информационной базы стратегической решений, которая нуждается в  постоянном обновлении и уточнении.

     Стратегический  выбор, как заключительный этап стратегического  планирования, непосредственно связан с разработкой стратегии развития предприятия. Он предполагает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия, а также выбор наиболее предпочтительного варианта его развития.

       

     

     

     

     

     Рис. 2 -  Содержание стратегического выбора

     Следует подчеркнуть, что формирование и  оценка альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную  ценность для управления и реализуется  в процессе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, мероприятия, ресурсы, объемы и источники финансирования, а также ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

     На  этапе стратегического выбора принято  выделять: разработку базовой стратегии  развития предприятия и разработку функциональных стратегий, обеспечивающих реализацию базовой стратегии.

     Базовые стратегии развития предприятия  выбираются в соответствии с циклом его развития (табл 2).

Табл 2 - Характеристика основных базовых  стратегий развития предприятия

 

     ЦИКЛ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     Цикл  развития предприятия  демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при определенных внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно не функционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста.

     Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

     В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие  стратегии: стратегия товара, стратегия  цен, стратегия товародвижения, стратегия  товаропродвижения. Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

     Финансовая  стратегия предполагает формирование и определение направлений использования  финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

     Стратегия производства обеспечивает основные направления  деятельности предприятия в области  выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и  вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными.

     Можно выделить три основные стратегические альтернативы стратегии производства на предприятии:

     - полное удовлетворение спроса  – предприятие производит столько  продукции, сколько ее требуется на рынке;

     -  производство продукции по среднему  уровню спроса – накапливая  запасы продукции при падении  спроса и удовлетворяя возрастающую  потребность за счет накопления;

     - производство продукции по нижнему  уровню спроса – когда недостающее  на рынке  количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.

     Важнейшие составляющие стратегии производства на предприятии отражены на рисунке 2.

       

     

       
 

         Рис.2 - Основные элементы стратегии  производства на предприятии. 

     Таким образом, стратегию можно рассматривать  как обобщенную модель долгосрочных действий по управлению предприятием, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки долгосрочных целей и задач научно-технического, производственного, экономического,  социального и организационного характера, не только как фактор регулирующий деятельность предприятия до тех пор пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но и одновременно как средство связи объекта с внешней окружающей средой. 

                
 
 

Разработка  стратегии развития предприятия 

ОАО “Скопинское ППЖТ”.

      Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой акционерное общество открытого типа, каждая обыкновенная акция дает владельцу с соблюдением условий, предусмотренных Уставом, право одного голоса при решении вопросов на общем собрании акционеров. Находится в поселке Коготково, города Скопина. Предприятие занимает огромную площадь, его железнодорожные пути находятся и в городских землях и в районных. Так как регистрацию предприятие прошло в районном муниципалитете , то все основные отчисления производит в район. В составе предприятия находятся железнодорожные пути, переезды, вспомогательные цеха: деревопереработка, механические мастерские, депо, гараж, модельный цех. Общая стоимость активной части основных производственных фондов по состоянию на 1 января 2008 года составляет 6479 млн. руб.