Разработка стратегии деловой единицы

В свете новой стратегии потребовала некоторой корректировки и сбытовая политика предприятия. И на этот раз руководство продемонстрировало свою способность определять перспективное направление.

Особый акцент в результате был сделан на конкретного клиента и его нужды. Учитывая, что клиент компании выступает в нескольких уровнях (оптовики, розничные магазины, конечные потребители), важным было понять и учесть интересы каждой группы. У компании стояла задача выстроить отношения со всеми уровнями клиентов. Для оптовиков (дилеров) были предложены прозрачные условия выполнения заявок и предоставления скидок, защита их интересов, соблюдение правил ценообразования, а также обучение и развитие. Специалисты компании ежемесячно выезжают в регионы для работы с дилерами, обучения их сотрудников, обучения сотрудников их клиентов (розничных точек), презентации новых коллекций. Для розничного звена была создана и предложена уникальная программа MitoBi (Милавица – Бизнесу), которая ориентирована на розничные точки, региональных малых клиентов, которые посредством сайта «Милавицы»  могут зарегистрироваться и получать рекомендации и материалы, позволяющие профессионально организовать свой бизнес, грамотно продавать белье и стандартно оформлять места продажи. Для конечных клиентов была развернута широкая рекламная кампания, которая акцентировала внимание всякий раз на сильных сторонах продукта «Милавицы». В результате лояльность к марке «Милавица» выросла, количество повторных покупок неуклонно увеличивается.[14,с. 84-85]

Одним из элементов стратегического планирования является оценка и    анализ внешней среды. Приятно отметить, что и в этом направлении своевременно  прогнозируются и анализируются возможные изменения. Итак,  сегодня на предприятии хорошо понимают, что «продажи готовых швейных изделий полностью зависят от «диктата» потребителей, причем отраслевая динамика последних лет продемонстрировала смещение акцента от производителя швейных изделий к оптовику/ дилеру, а сегодня – к рознице. У покупателей есть огромный выбор и огромные возможности по удовлетворению своего спроса. Главный ресурс сегодня уже не швейная мастерская, а магазин в проходном месте. Для соответствия новой структуре отрасли в рамках всех вышеупомянутых отраслевых тенденций «Милавица» сегодня должна серьезно инвестировать в свою новую позицию в отрасли и на рынке.

В новой стратегии предприятия основное внимание уделено качественному росту объемов продаж (переходу в организованную розницу и перепозицированию марки), повышению качества управления и сохранению лидирующих позиций на основных рынках компании. Такое возможно посредством решения четырех задач:

– продвижение марки, создание нового образа продукта «Милавицы» на ключевых рынках для обеспечения условий перевода продаж продукта только и исключительно в организованную розницу;

– создание нового формата розничной торговли в России и Украине и трансформация существующих магазинов в Беларуси для создания привлекательных мест продаж;

– сокращение издержек во всех сферах деятельности, снижение себестоимости выпускаемой продукции;

– сокращение длительности цикла на всех этапах создания продукта для более своевременного и четкого реагирования на запросы рынка.

К глобальной задаче относится и повышение эффективности швейного производства в целом, то есть достижение того же результата с наименьшими, чем у конкурентов, затратами. Решение поставленных задач в средне- и долгосрочной перспективе позволит компании успешно развиваться и быть впереди конкурентов, улавливая отраслевые сдвиги и динамику конкурентного окружения.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе определено понятие стратегии в бизнесе, методика анализа внешних и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии. Под стратегической единицей бизнеса(СБЕ) понимается любая организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно, за получение прибыли. Таким образом, компания может иметь множество единиц бизнеса, которые связанны друг с другом как горизонтально, так и вертикально.

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, хочется иметь множество небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической бизнес-еденицы сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег.

Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Зачастую фирма не справляется с резкими и порой кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в управлении фирмой должен содержаться определённый портфель запасных вариантов действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому, что руководство могло предвидеть тот или иной ход событий, фирме и удается благополучно выйти из критической ситуации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. План стратегии работы и развития предприятия придает ему определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Алексева М.М., Планирование деятельности фирмы – Москва, 2003 г.

2. Виханский О.С., «Стратегическое управление» - Москва, 1998 г.

3. Гольдштейн Г., Основы менеджмента – Таганрог, 2010 г.

4. Градова А.П.Кузина Б.И., Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2010 г.

5. Макиавелли М.Х., Маркетинг и менеджмент – Питер, 2003 г.

6. Клифф Боуменн, Стратегический менеджмент – Питер, 2003 г.

7. Черныш Е.А., Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 1999 г.

8.Шкардун В.Д. Маркетинговые  основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. - М.: Дело, 2007 г.

9. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2012 г.

10.Фатхутдинов В. А. Стратегический менеджмент. ЗАО «Бизнес-школа Интель-Синтез», 2012 г.

11.http://www.acgroup.ru/publics/strategy - Идрисов А.

12.http://bali.ostu.ru/umc - Никитин С.А., Полехин А.В.

13.http://liber.rsuh.ru/Conf/Upravlenie - Красицкая Л.М.

14.Предпринимательство. БСПН. Бизнес-среда. / Под. ред. Злотницкого и др. –Мн.: Бизнесфсет, 2005.

15.Пьянов А.В. Стратегическое планирование на предприятиях РБ. – Менеджмент и маркетинг: опыт и проблемы.—2004.—с. 254-256.

16.Сидорчик В. Ускорение на повороте. – Экономика Беларуси». – № 1.  –2004. – с.70-72.

17.Ханжина В.Л., Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия. – «Менеджмент в России и за рубежом». – №2. – 2003. – с. 105-115.

18.Виссема Х. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

Приложение 1

 

Приложение 2

 

1  Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник. - СПб., 2006

2 Алексева М.М., Планирование деятельности фирмы – Москва, 2003 г.

3 Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. и др. - М.,ООО «Юрайт», 1999.

4 Видяпина В.И., «Бакалавр экономики» - Триада, 2013 г.

5 Виханский О.С., «Стратегическое управление» -Москва, 1998 г.

6 Гольдштейн Г., Основы менеджмента – Таганрог, 2010 г.

7 Градова А.П., Кузина Б.И., Стратегия и тактикаантикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2010 г.

8 Клифф Боуменн, Стратегический менеджмент –Питер, 2003 г.

9 Кочеткова А.И., Уткин Э.А. «Бизнес-план: как развернуть собственное дело» - М.:Тандем, 2011 г.

10 Панов А.И., Коробейников И.О., Стратегический менеджмент – Юнити-Дана, 2003 г.

11 Томпсон А., Стрикленд Дж. «Стратегический менеджмент», М.: «Банки и биржи», 1998 г

12 Уткин Э.А., Курс менеджмента: Учебник для Вузов - М.: «Зерцало», 1998 г.

13 Черныш Е.А., Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 1999 г.

14 Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонола как поддержка стратегиипредприятия// Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2001 г. – С. 12–17.

15 Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития//Менеджмент в России и за рубежом. - 2012.- №1. – С. 27.

 

16 Фатхутдинов В. А. Стратегический менеджмент. ЗАО «Бизнес-школа Интель-Синтез», 2012 г.

17 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов / под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010 г.

18 Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. - М.: Дело, 2007 г.