Разработка стратегии деловой единицы

- поглощение конкурирующих фирм путем аквизации (приобретения контрольного пакета акций);

- слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

- совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Конкурентная стратегия – организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

- видение, миссию и общие цели;

- стратегию организации: общую, деловую, функциональную;

- политику действий фирмы.

Вывод: выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия понимается как долгосрочное качественно определенное направление на paзвитие организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическое  планирование  на  примере  СП ЗАО «Милавица»

 

«СП ЗАО «Милавица» является одним из крупнейших производителей корсетных изделий в Европе и самым узнаваемым брэндом белья в Беларуси, России и Украине.   В 1996 году компания первой в стране получает сертификат ИСО-9000, которому  присвоен номер 1.

СП ЗАО «Милавица»  - это предприятие с иностранным капиталом.  Доля иностранных инвесторов в Уставном капитале составляет 80%, в том числе ILUNAGROUP, Италия – 1,65%; Silvano Fashion Group, Эстония – 78,35%. Структура иностранного капитала в Уставном фонде СП ЗАО «Милавица» представлена на рисунке:

 

 

Рисунок 1.1 - Структура иностранного капитала в Уставном фонде СП ЗАО «Милавица»

 

"Милавица" – дважды  лауреат Премии Правительства  Республики Беларусь за достижения  в области качества. В 2003 и 2004 годах  компания стала лауреатом конкурса "Лучший экспортер года״ признана лидером сразу в нескольких номинациях конкурса "Брэнд года", в том числе в номинации «Национальное достояние». В 2005 году «Милавица» номинирована на республиканскую Доску Почета.

В состав предприятия входит: главный производственный корпус; шесть фирменных магазинов во всех областных центрах Беларуси; салон-магазин в г. Минске; филиалы фирменных магазинов  в г. Мозыре и г. Гомеле; представительство СП ЗАО «Милавица» в Москве; торговые дома в России;

два общежития с числом проживающих 955 человек; один детский сад с количеством посещений 170 человек; сауна; столовая.

Также СП ЗАО «Милавица» является учредителем ряда компаний:

СООО «Торговая компания «Милавица», г.Минск – доля в Уставном капитале – 51%; ЗАО СТК «Милавица», г. Москва – доля в Уставном капитале – 100%;

ОАО «Свитанок», г. Жодино – доля в Уставном капитале – 11,34%; ОАО «Швейная фирма «Юнона», г. Молодечно – доля в Уставном капитале – 58,33%; ООО «Грацио», г. Минск - доля в Уставном капитале – 14,29%;

СП ЗАО «Милавица» - одно из самых крупных предприятий  Республики Беларусь. Списочная численность  персонала предприятия по состоянию  на 01.01.2010 составила 1701 человек (без  работников, находящихся в отпусках по беременности и родам и по уходу  за ребенком до достижения им возраста 3-х лет). Из них 88% – женщины. В списочном составе работающих: 19% составляют руководители, специалисты  и служащие, 81% - рабочие. Работники  с высшим образованием составляют 18%, со средним-специальным – 15%, со средним  и профессионально-техническим – 67%. Возрастная структура  персонала следующая: работники  в возрасте до 25 лет составляют 8%, 25-29 лет – 10%, 30-39 – 22%, 40-49 – 35%, 50 лет  и старше – 25%. Средний возраст  работающих на СП ЗАО «Милавица» составляет 41,7 лет. Ежегодно текучесть персонала  в компании составляет не более 5%. Средний  стаж работы на предприятии составляет 18 лет, 48% сотрудников работают на предприятии  более 20 лет.

Компания занимает лидирующие позиции на основных рынках – России, Беларуси, Украины, Казахстана, имеет устойчивые продажи в Великобритании, Германии, Чехии и Израиле, развивает новые рынки Польши и Прибалтике. Последние годы компания динамично развивается, демонстрируя темпы роста объемов продаж на уровне 25-35% в год, что более чем в два раза превышает темпы роста самого динамичного рынка белья России.

 К основным факторам  успеха относятся:

– стратегия и менеджмент;     

– оргструктура и бизнес-процессы;

– маркетинг и продажи;           

– изменение структуры производства;

– ассортиментная политика. [14, с. 81]

Стратегия предполагает четкое видение перспектив развития отрасли и места компании в этой отрасли. Умение предвидеть динамику отрасли и определить новое место компании в условиях изменившейся расстановки сил в отрасли является основной целью выработки стратегии. Надо отметить, что в новых условиях на основании анализа отраслевых тенденций развития швейной промышленности и динамики основных рынков руководство сумело  правильно выработать стратегию своего развития и принять ряд важных решений, реализация которых позволила компании успешно развиваться. Например, в 2002 году было принято решение о необходимости уменьшения доли давальческих заказов. Соответственно высвобождаемые производственные мощности должны были использоваться для производства изделий под маркой «Милавица», что означало существенное увеличение объемов собственного производства.

Под новые объемы надо было готовить ключевые рынки сбыта. Это было сделано посредством последовательной кампании по продвижению и рекламе «Милавицы» в России, Беларуси, Польше, Англии, Франции, Литве, Латвии, Украине и т. д. Это позволило нам завоевывать все большее признание и лояльность среди конечных клиентов.[14, с.82] 

Показатели рынков сбыта представлены в таблице:

 

 

Таблица 1.2 - Показатели рынков сбыта в 2008-2010 гг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Объем и прибыль от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках представлены на рисунках:

 

Рисунок 1.3 – Объем реализации продукции на внутреннем рынке

 

 

Рисунок 1.4 – Прибыль от реализации продукции на внутреннем рынке

 

 

Рисунок 1.5 – Объем реализации продукции на внешнем рынке

 

 

Рисунок 1.6 – Прибыль от реализации продукции на внешнем рынке

 

Можно сделать вывод, что корсетные изделия лидируют как на внешнем, так и на внутреннем рынках.

Показатели структуры рынков сбыта представлены в таблице:

Таблица 1.7 - Показатели структуры рынков сбыта в 2010 году

 

Структура рынков сбыта представлена на рисунке:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.8 – Структура рынков сбыта в 2010 году

Исходя из диаграммы, можно сказать, что объем реализации корсетных и трикотажных изделий значительно выше на внешнем рынке, чем на внутреннем. Следует отметить, что в стране-базирования «Миловица» является безусловным монополистом в производстве и реализации продукции. Единственным крупным соперником на рынке можно считать «Serge» .

В условиях наличия  на внутреннем рынке широкого ассортимента недорогих изделий турецкого и китайского производства, предложение продукции по более высоким ценам (вопрос о том, что качественная продукция естественно, будет стоить дороже, я опущу, т. к. большинство белорусских потребителей  или в силу своей неграмотности или ограниченности средств отдают предпочтение более дешевым товарам)  неизбежно приведет к затовариванию. И здесь, я считаю руководство вовремя осознало важность  сбытовой программы и проводит достаточно перспективную политику.

Одновременно много делали для развития и расширения сбытовой сети компании на всех рынках через обучение дилеров, создание системы мотивации работы дилеров с розницей. В результате всех этих мер продажи выросли с 8 миллионов штук в 2002 году до 11,7 миллионов штук в 2006 году.  Рост в денежном выражении был еще больше, так как произошел ассортиментный сдвиг, и в продуктовом портфеле наших дилеров помимо классической коллекции все больше стало появляться различных модных коллекций – результат нашей политики стимулирования развития среди наших дилеров розничного направления (в противовес только оптовому).

Это пример одного решения, принятого на основании анализа отрасли, повлекшего за собой цепочку согласованных действий по реализации намеченного направления – снижения доли давальческих заказов, что позволило достичь поставленных целей увеличения объема продаж.

Одним из ключевых моментов стратегического планирования является анализ существующей стратегии, определение стратегических проблем и внесение поправок в цели в свете проведенного анализа. Как видно из приведенного ниже примера, руководство СП ЗАО « Милавица» и этот вопрос не оставило без внимания и приняло ряд положительных мер для дальнейшего  развития предприятия и усиления своей конкурентоспособности.

Помимо качественной оценки важным представлялось количественно оценить прогресс или неуспех в деле реализации выбранной стратегии. Основным показателем был выбран объем продаж, а его рост определял, насколько успешно компания достигает намеченных целей. В 2002 году было принято решение об удвоении продаж за  пять лет. Все планы и бюджеты рассчитывались исходя из этой стратегической цели, а самое главное – система мотивации всего коллектива основывалась на достижении поставленной цели. В результате весь коллектив получил ясный ориентир приложения усилий и возможность измерять эффективность управленческих мер.

Важным, с точки зрения менеджмента, было сформировать и мотивировать управленческую команду. Понимая важность подбора и обучения персонала, параллельно с выработкой стратегии был усилен топ- менеджмент компании: к сильным производственникам присоединились квалифицированные руководители в области маркетинга  и продаж, логистики и финансово-экономических вопросов.

Оргструктура была реформирована с установлением необходимой ответственности конкретных руководителей за все ключевые бизнес-процессы на предприятии. Наряду с существовавшим и традиционно сильным производственным блоком появился маркетинговый и логистический блоки, выделились подразделения с функциями управления остальными бизнес-процессами. По мере разработки первичных бизнес-процессов руководители работали над созданием сетевых графиков выполнения операций внутри процесса с четким согласованием сроков с предшествующим и последующим процессом и необходимостью соблюдения общего срока создания и производства нового продукта. Сетевые графики позволяют точно планировать работу внутри каждого подразделения и одновременно своевременно представлять результат своей деятельности участникам следующего процесса.

Новая стратегия, менеджмент и соответствующая оргструктура позволили внедрять систему мотивации, завязанную на общий результат, и формировать корпоративную культуру в организации, ориентированную на достижение поставленной цели. В свою очередь бизнес-процессы и сетевые графики стали инструментом достижения поставленной цели.

В производстве ключевыми достижениями являются переход на стопроцентные нормы выработки, что позволило повысить производительность труда в 2004 году на 18%, и начало перехода на подекадное планирование, что существенно повлияет на ритмичность сдачи готовой продукции на склад. Основным ассортиментным сдвигом стал пересмотр продуктового портфеля с отказом от низкопродаваемых и низкорентабельных моделей, а также от несвойственного ассортимента. В результате количество моделей сократилась с 620 до 350, а управляемость ассортиментом выросла многократно: уменьшились проблемы выпадения размеров и цветов, процент выполнения заявок клиентов вырос с 65% до 85-90%. Управляемость ассортиментом позволила перейти на предварительные заявки дилеров и предварительную продажу новых коллекций.

Сырье (эластичное полотно, кружево, вышивки) составляет более половины себестоимости готового изделия. В этой связи работа с поставщиками и снижение издержек на закупках является ключевой задачей предприятия. К сожалению, прямо влиять на стоимость сырья компания не может. Многие поставщики идут на условия, выгодные для «Милавицы», понимая ее потенциал и учитывая долгосрочную перспективу сотрудничества. Рост курса евро (большинство поставщиков «Милавицы» – европейские компании), рост стоимости волокон вследствие повышения цен на нефтепродукты приводит к повышению стоимости закупок. Перенос текстильного производства в Юго-Восточную Азию рядом европейских производителей позволит несколько компенсировать вышеуказанные макроэкономические тенденции.