Разработка стратегического развития на примере ЗАО ПТФ «Третья»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Марта 2015 в 01:18, курсовая работа

Описание работы

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Содержание работы

Введение…………………………………………………………………….….3-5
1 Сущность и функции стратегического планирования……………….….6- 21
1.2 Этапы и документы стратегического планирования…………………...8-12
1.2.1 Цели организации………………………………………………………12-13
1.2.2 Оценка и анализ внешней среды……………………………………...13-15
1.2.3 Исследование внутренних факторов фирмы…………………………15-18
1.2.4 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии………….18-21
2. Разработка стратегического развития на примере ЗАО ПТФ «Третья».22-77
2.1 Описание методики MUMBER SPACE ………………………………...22-30
2.2 Основные данные о деятельности предприятия…………………….…30-35
2.3 Оценка конкурентного преимущества………………………………….35-45
2.4 Оценка финансового состояния предприятия………………………….45-52
2.5 Оценка привлекательности отрасли…………………………………….52-60
2.6 Оценка стабильности…………………………………………………....60- 73
2.7 Определение стратегической позиции……………………………….....73-78
Заключение …………………………………………………………………..…..78
Список используемой литературы……

Скачать архив (80.38 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Файлы: 1 файл

Курсач ,стратегический менеджмент.docx

— 321.50 Кб (Скачать файл)

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Вывод по теоретической части курсовой работы: Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти вопросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

2.Разработка стратегического развития на примере ЗАО ПТФ «Третья»

2.1 Описание методики MUMBER SPACE

Для разработки стратегического плана предприятия будет использоваться методика Number SPACE.

Схема работы с методикой количественных оценок стратегического позиционирования NUMBER SPACE представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Параметрическое «дерево» определения стратегической позиции

Стратегические позиции определяются макро, микро, рыночными и отраслевыми условиями. В методике NUMBER SPACE условиям макросреды соответствует оценка стабильности внешней среды (ES), микросреды – финансовое положение организации (FS), рыночным – конкурентное преимущество организации (CA), отраслевым – привлекательность отрасли. Как видно из рисунка 1 стратегическая позиция складывается из 4-х оценок, которые в свою очередь вычисляются по 6–8 показателям.

Блок «банк данных» состоит из четырех вкладок:

«оценка финансового положения организации»;
«оценка конкурентного преимущества организации»;
«оценка привлекательности отрасли»;
«оценка стабильности внешней среды».

Структура блока «Банк данных» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура блока «Банк данных»

В каждой вкладке представлен перечень показателей формирующих оценку по направляющей оси координат.

Информационная база, необходимая для расчета показателей оценки финансового положения, представлена в таблице 1.

Таблица 1 – База данных для оценки финансового положения организации

Показатель	База данных	Источник информации
1	2	3
1. Отдача на вложения	Чистая прибыль организации	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках
1. Отдача на вложения	Сумма всех активов	Ф. №1 – Баланс организации
2. Эффект финансового рычага	Прибыль до налогообложения	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках
	Среднегодовая стоимость всего капитала организации	Рассчитывается по формуле среднехронологической на основе данных Ф. №1 – Баланс организации
	Сумма налогов, не включаемых в себестоимость продукции	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках
	Ставка ссудного процента	Информация банка о действующих процентных ставках по кредитам
	Заемный капитал	Ф. №1 – Баланс организации
	Собственный капитал	Ф. №1 – Баланс организации
3. Коэффициент текущей ликвидности	Текущие активы	Ф. №1 – Баланс организации
3. Коэффициент текущей ликвидности	Текущие пассивы	Ф. №1 – Баланс организации
4. Степень удовлетворения потребности в капитале	Собственный капитал	Ф. №1 – Баланс организации
4. Степень удовлетворения потребности в капитале	Заемный капитал	Ф. №1 – Баланс организации
5. Поток платежей в пользу организации	Сальдо денежных средств на конец отчетного периода	Отчет о движении денежных средств
5. Поток платежей в пользу организации	Потребности в инвестициях	Инвестиционный план организации или отраслевая норма рентабельности
6. Простота выхода с рынка	Наиболее ликвидные активы	Ф. №1 – Баланс организации
	Быстро реализуемые активы	Ф. №1 – Баланс организации
	Медленно реализуемые активы	Ф. №1 – Баланс организации
	Наиболее срочные обязательства	Ф. №1 – Баланс организации
	Краткосрочные пассивы	Ф. №1 – Баланс организации
	Долгосрочные пассивы	Ф. №1 – Баланс организации
	Постоянные пассивы	Ф. №1 – Баланс организации
	Труднореализуемые активы	Ф. №1 – Баланс организации
	Корректирующий коэффициент	По данным агентств по оценке недвижимости
	Стоимость основных средств нового бизнеса	Прайс-листы на оборудование
	Стоимость оборотных средств нового бизнеса	Нормативная оборачиваемость активов нового бизнеса и планируемый оборот
7. Запас финансовой прочности	Выручка от реализации	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках
	Постоянные расходы	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках; Учет затрат в системе директ-костинг; Методы деления затрат на постоянные и переменные
	Переменные расходы	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках; Учет затрат в системе директ-костинг; Методы деления затрат на постоянные и переменные
8. Оборачиваемость оборотных средств	Объем реализации за отчетный период в стоимостном выражении	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках
8. Оборачиваемость оборотных средств	Средние остатки оборотных средств организации за отчетный период в стоимостном выражении	Рассчитывается по формуле среднехронологической на основе данных Ф. №1 – Баланс организации

Информационный массив необходимый для оценки конкурентного преимущества организации представлен в таблице 2 .

Таблица 2 – База данных для оценки конкурентного преимущества организации

Показатель	База данных	Источник информации
1	2	3
1. Относительная доля рынка	Объем продаж организации за анализируемый период в стоимостном выражении	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках
1. Относительная доля рынка	Объем продаж самого крупного конкурента за анализируемый период в стоимостном выражении	Данные маркетинговых исследований
2. Коэффициент качества продукции	Критерии оценки качества продукции	Сочетаются методы лабораторных испытаний и бальная система экспертных оценок
2. Коэффициент качества продукции	Значимость каждого критерия качества продукции	Сочетаются методы лабораторных испытаний и бальная система экспертных оценок
3. График жизненного цикла продукции	Объем реализации по видам продукции отрасли за 4–5 лет	Органы статистики
4. График воспроизводственного цикла продукции	Начало освоения нового вида продукции (по видам продукции за 4–5 лет)	Внутренняя отчетность предприятия или отраслевые аналитические обзоры по данной проблеме
4. График воспроизводственного цикла продукции	Окончание производства данного вида продукции	Внутренняя отчетность предприятия или отраслевые аналитические обзоры по данной проблеме
5. Уровень приверженности покупателей к продукции организации	Количество покупателей, купивших продукцию организации в прошлом году	Регистр контрактов на отгрузку товара
	Количество покупателей, которые приобрели продукцию организации и в прошлом году и купивших продукцию организации в анализируемом году	Регистр контрактов на отгрузку товара
6. Коэффициент загрузки производственных мощностей	Фактически используемая производственная мощность	Отчет производственного отдела организации
6. Коэффициент загрузки производственных мощностей	Располагаемая производственная мощность	Отчет производственного отдела организации
7. Оценка объема знаний и опыта	Критерии оценки знаний и опыта работников организации	Отраслевые методики оценки уровня квалификации работников
7. Оценка объема знаний и опыта	Значимость каждого критерия	Отраслевые методики оценки уровня квалификации работников
8. Коэффициент связи «поставщик-производитель»	Стоимость сырья и материалов, поступивших от поставщика, вовлеченного в интеграционный процесс за анализируемый период	Выборка из отчета о движении материалов

База данных, необходимых для расчета показателей оценки привлекательности отрасли, в которой функционирует организация, представлена в таблице 3.

Таблица 3 – База данных для оценки привлекательности отрасли

Показатель	База данных	Источник информации
1	2	3
1. Потенциал роста отрасли	Единицы потребления (прогноз)	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований
	Показатели потребительской мощности единиц	Маркетинговые исследования; Рациональные нормы потребления; Стратегические программы развития отрасли, региона, страны
	Эластичность спроса	Маркетинговые исследования
	Прогноз среднеотраслевой цены за единицу потребительской мощности	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований
	Действующий рынок	Органы статистики
2. Потенциальная прибыльность	Прогноз цены	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований
	Прогнозируемый объем в натуральных единицах измерения	Из расчета потенциала роста отрасли
	Прогноз себестоимости единицы продукции	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований; Методы прогнозирования
	Прогнозируемая ставка налогов, не включаемых в себестоимость продукции	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований
	Прогнозируемые единовременные инвестиции	Обзор отраслевых исследований в сфере НИОКР
3. Рейтинговая оценка финансовой стабильности отрасли	Капитал и резервы отрасли	Ф. №1 – Балансы организаций
	Внеоборотные активы предприятий отрасли	Ф. №1 – Балансы организаций
	Оборотные активы	Ф. №1 – Балансы организаций
	Заемные средства	Ф. №1 – Балансы организаций
	Кредиторская задолженность	Ф. №1 – Балансы организаций
	Расчеты по дивидендам	Ф. №1 – Балансы организаций
	Прочие краткосрочные пассивы	Ф. №1 – Балансы организаций
	Выручка (без НДС)	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках
	Актив баланса на начало года	Ф. №1 – Балансы организаций
	Актив баланса на конец года	Ф. №1 – Балансы организаций
	Количество дней в анализируемом периоде	Год – 365 дней; квартал – 90 дней и т.д.
	Прибыль от реализации продукции	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках
	Прибыль до налогообложения	Ф. №2 – Отчет о прибылях и убытках
	Капитал и резервы на начало года	Ф. №1 – Балансы организаций
	Капитал и резервы на конец года	Ф. №1 – Балансы организаций
4. Оценка технологических факторов, влияющих на стратегию организации	Факторы	Данные маркетинговых исследований, НИОКР
	Значимость каждого фактора	Данные маркетинговых исследований, НИОКР
5. Эффективность использования ресурсов	Товарная продукция в стоимостном выражении	Внутренняя отчетность предприятия
	Стоимость материалов, израсходованных на выпуск товарной продукции	Состав себестоимости по элементам затрат
	Стоимость нематериальных активов	Ф. №1 – Балансы организаций
	Стоимость основных фондов	Ф. №1 – Балансы организаций
	Среднесписочная численность работников	Отчет по труду
6. Капиталоемкость	Амортизационные отчисления	Состав себестоимости по элементам затрат
6. Капиталоемкость	Себестоимость товарной продукции	Состав себестоимости по элементам затрат
7. Трудоемкость	Затраты на оплату труда	Состав себестоимости по элементам затрат
7. Трудоемкость	Себестоимость товарной продукции	Состав себестоимости по элементам затрат
8. Легкость входа на рынок	Барьеры входа на рынок	Данные маркетинговых исследований, НИОКР
8. Легкость входа на рынок	Величина барьера	По оценкам экспертов

Информация о работе Разработка стратегического развития на примере ЗАО ПТФ «Третья»