Разработка стратегического плана развития ООО «АНКОР»

По географическому распределению кадровый холдинг АНКОР занимает лидирующее положение, его офисы представлены более чем в 30 городах России,  второе  место по охвату территории занимает компания Kelly Services, которая предоставляет свои услуги в 22 городах России.

АНКОР видит свою миссию в том, чтобы способствовать успешному развитию бизнеса своих клиентов — компаний, специализирующихся в различных секторах экономики — оказывая услуги по подбору персонала и управлению кадровыми процессами одинаково высокого качества во всех странах своего присутствия. Компания содействует развитию потенциала кандидатов для достижения ими наилучших результатов,  предоставляет сотрудникам возможности для достижения высот профессионализма и плодотворной работы в команде единомышленников.

Кадровый холдинг АНКОР стремится:

• стать глобальным кадровым оператором, расширяя присутствие в странах Европы и Азии;
• занимать не менее 25% рынка подбора и лизинга персонала во всех странах присутствия;
• обладать глубокой отраслевой специализацией во всех значимых сегментах экономики и пониманием бизнеса наших клиентов;
• лидировать на каждой из территорий, где есть офис АНКОРа;
• обеспечить клиенту взаимодействие с командой профессионалов на каждой территории работы АНКОРа. [1]

 

2. Анализ хозяйственного портфеля

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Проведём  анализ портфеля услуг, предоставляемых  кадровым холдингом АНКОР. Для этого составим матрицу «рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) используется для анализа актуальности продуктов/услуг компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции/услуг и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В качестве основного конкурента было выбрано кадровое агентство  «Antal». Это британское кадровое агентство с многолетним опытом работы на российском рынке и на рынке Москвы. Компания Antal Russia, основанная в 1994 году, была важным звеном группы Antal International Group. В марте 2008 года компания вышла из состава Antal International чтобы стать российским самостоятельным агентством. [2]

Таблица 1

Объем реализации/доля рынка ООО «АНКОР»

Услуги	Объем реализации услуг, млн. руб.		Доля рынка, %
	2008 год	2009 год	ООО «АНКОР»	ООО    «Антал»
1. Рекрутмент	909	409	15	10
2. Лизинговые услуги	2 198	2 613	19	16
3. Аналитические исследования рынка труда и заработных плат.	2,456	1,234	5	1
4. Аутплейсмент	0,567	0,456	4	3

 

По итогам 2009 года выручка холдинга АНКОР составила 3 112 млн. руб. [1] В таблице 2 приведём расчёт показателей для матрицы БКГ.

Таблица 2

Расчёт  показателей для построения матрицы  БКГ

Показатели	Рекрутмент	Лизинговые услуги	Аналитические исследования рынка труда  и заработных плат	Аутплейсмент
	1	2	3	4
Темпы роста рынка	0,450	1,189	0,502	0,804
Относительная доля рынка	1,500	1,188	5,000	1,333
Доля продукции в общем объёме реализации	0,131	0,840	0,00039653	0,00014653

 

Построим  матрицу БКГ для ООО «АНКОР» (рис. 1). Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объёма конкретного вида продукции в общем объёме реализации предприятия.

По результатам  матрицы БКГ можно сделать  следующие выводы.

1. Услуги под номерами 1, 2 (рекрутмент и лизинговые услуги) относится к стратегии «вопросительный знак», что означает высокий темп роста, но низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в «звезду». Данный вид продукции занимает небольшую долю рынка, т.к. существует большее количество конкурентов именно среди данной услуги кадровых агентств, однако компания активно развивает и поддерживает этот вид деятельности.

 

К категории «дойные коровы» («денежные мешки») принадлежат услуги под номером 3 (аналитические исследования рынка труда и заработных плат). Перечисленные услуги характеризуются низкими темпами роста и высокой долей рынка относительно выбранного конкурента.  Однако, несмотря на то, что показатели данной услуги

2. столько высоки ее доля в общем объёме реализации очень низкая, поэтому она не приносит компании ожидаемых доходов.
3. Услуги под номером 4 (аутплейсмент) относятся к категории «собаки». Для них характерны   низкий темп роста и низкая доля рынка. Они приносят агентству самую низкую долю прибыли. Это связано прежде всего с тем, что не все компании могут позволить себе внедрять данную услугу в условиях кризиса. Но для того, что бы данные услуги совсем не ушли с рынка, и произошел их переход в другую категорию услуг, руководству агентства необходимо уделять им очень большое внимание и прилагать усилия для поиска новых возможностей и пути развития представленных услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что компании не хватает «звезд», которые бы имели высокий темп роста и занимали большую долю рынка, имеющаяся же «дойная корова»  занимает слишком маленькую  долю в общем объёме реализации, чтобы компания могла на нее опираться. ООО «АНКОР» также стоит уделять большее внимание такой услуги как аутплейсмент, а также развивать основные услуги, предоставляемые компанией (рекрутмент и лизинговые услуги).

2. Матрица Ансоффа

Чтобы завершить  анализ хозяйственного портфеля исследуемой  компании, составим матрицу Ансоффа. Несмотря на то, что данная матрица имеет одностороннюю ориентацию на рост и учитывает всего два (хотя и важнейших) фактора – товар и рынок – с её помощью можно достаточно наглядно представить возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка.

Исходя из объёмов продаж, занимаемой доли на рынке и величины спроса, ООО «АНКОР» рекомендуется применять следующие стратегии (табл. 3):

Стратегию совершенствования деятельности целесообразно применять для услуг «Аналитические исследования рынка труда и заработных плат» (№3)  и «Аутплейсмент» (№4). Поскольку данные услуги имеют самый низкий объём продаж из всех рассматриваемых, занимают наименьшую долю рынка, а также пользуются наименьшим спросом у клиентов компании (см. табл. 1). Данная стратегия поможет обеспечить эффективность деятельности, а значит, и увеличение доходов и прибыли компании за счёт изучения целевого рынка предприятия и разработки плана действий по продвижению данных услуг.

Таблица 3

Составление матрицы Ансоффа для ООО «АНКОР»

	Имеющийся рынок	Новый рынок
Имеющийся товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
	Аналитические исследования рынка труда  и заработных плат (№3), Аутплейсмент (№4)	Рекрутмент (№1), Лизинговые услуги (№2)
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация
	–	–

 

Стратегию совершенствования деятельности целесообразно применять для услуг «Аналитические исследования рынка труда и заработных плат» (№3)  и «Аутплейсмент» (№4). Поскольку данные услуги имеют самый низкий объём продаж из всех рассматриваемых, занимают наименьшую долю рынка, а также пользуются наименьшим спросом у клиентов компании (см. табл. 1). Данная стратегия поможет обеспечить эффективность деятельности, а значит, и увеличение доходов и прибыли компании за счёт изучения целевого рынка предприятия и разработки плана действий по продвижению данных услуг.

Стратегию развития рынка или рыночной экспансии кадровому холдингу АНКОР целесообразно применять для рекрутмента (№1) и лизинговых услуг (№2). Это самые популярные, пользующиеся устойчиво высоким спросом услуги. Они имеют самые высокие объёмы продаж из всех рассматриваемых, а также занимают наибольшую долю рынка (см. табл. 1). Данная стратегия имеет своей целью поиск новых сегментов рынка для уже освоенных видов продукции, и поэтому доход будет обеспечиваться за счёт расширения отраслей  специализации, поскольку компания занимает ведущие позиции только в финансовом секторе и торговле. Вследствие чего имеется множество неосвоенных отраслей, таких как строительный комплекс, производство, топливно-энергетический комплекс, фармацевтическая, пищевая, химическая, нефтехимическая промышленность и т.д.

 

3. Процедуры анализа внешней среды

1. Методика  ПЭСТ

Для анализа  тенденций изменения внешней  среды фирмы мы используем технику анализа ПЭСТ (СТЭП), которая поможет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на исследуемую нами компанию.

Для этого  были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические и природные факторы макросреды ООО «АНКОР» (табл. 4).

Таблица 4

Обобщение результатов анализа  для  ООО «АНКОР»

Факторы макросреды	Характер влияния	Степень влияния (-5) - (+5)
Политические факторы:
политические  условия в различных регионах и странах;	положительное	+1
отношения правительства с иностранными государствами.	положительное	+2
Правовые факторы:
совершенствование законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность;	положительное	+2
повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;	отрицательное	-3
изменения в налоговом законодательстве.	отрицательное; положительное	-2; +2
Экономические факторы:
темпы экономического роста;	отрицательное; положительное	-4; +5
спад в некоторых отраслях промышленности.	отрицательное	-4
Социальные факторы:
уровень среднедушевого дохода;	отрицательное; положительное	-4; +4
снижение или повышение уровня образования;	отрицательное; положительное	-2; +3
рост числа служащих.	положительное	+5
Технологические факторы:
ускорение и развитие научно-технического прогресса;	положительное	+1
разработка и внедрение новых технологий.	положительное	+1
Демографические факторы:
рост или сокращение численности населения;	положительное; отрицательное	+5; -4
старение населения;	отрицательное	-4
изменение возрастного состава населения;	отрицательное; положительное	-3; +3
интенсивность иммиграции и эмиграции.	отрицательное; положительное	-2; +4
Природные факторы:
изменение климата.	отрицательное; положительное	-1; +1

 

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее влиятельными для кадрового холдинга АНКОР являются экономические, социальные и демографические факторы.

В экономической  сфере наиболее влиятельным для  организации является темп экономического роста и спад в некоторых отраслях промышленности, поскольку доходы ООО «АНКОР» напрямую зависят от доходов его клиентов. Соответственно в периоды экономических спадов даже крупные предприятия пытаются сократить статьи расходов и обойтись собственными силами, реже прибегают к помощи кадровых агентств.

Среди социальных факторов наибольшее влияние оказывают  уровень среднедушевого дохода, снижение или повышение уровня образования  и рост числа служащих. Уровень среднедушевого дохода имеет значительное влияние, поскольку кадровые агентства получают процент от годового заработка кандидата. Соответственно можно сделать вывод, что чем меньше уровень заработных плат у потенциальных кандидатов, тем меньше уровень дохода кадрового агентства. Уровень образование также отражается на деятельности рассматриваемого предприятия, поскольку труд кандидатов с низким уровнем образования оценивается ниже и наоборот. Рост числа служащих оказывает сильное положительное влияние на деятельность ООО «АНКОР», поскольку этот фактор говорит о большом числе рабочих мест, новых открываемых вакансиях и, следовательно, о большем числе обращений потенциальных клиентов в кадровые организации.

Рост или сокращение численности  населения, старение населения, изменение  возрастного состава населения, интенсивность иммиграции и эмиграции – демографические факторы, которые оказывают непосредственное влияние на успешность работы кадровых агентств и в частности кадрового холдинга АНКОР. Это связано с тем, что люди – это основной «материал», с которым работают рекрутинговые компании и успешность их деятельности также зачастую зависит от «качества» и количества населения, желания людей менять место жительства и т.д.

2. Модель  пяти сил конкуренции

Невозможно  разработать полноценную стратегию  без глубокого понимания характера  конкуренции в отрасли. Профессор  Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции  в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• соперничество между фирмами внутри отрасли;
• сила поставщиков;
• сила покупателей;
• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;
• попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.