Разработка стратегического плана промышленного предприятия

       Обычно внешнюю среду оценивают по трем аспектам:

1. Есть ли изменения существенные для предприятия?
2. Какие факторы содержат угрозу предприятию?
3. Какие факторы позволят быстрее достичь целей за счет корректировки плана?

       Выделяют следующие угрозы и возможности наиболее чаще встречаемые:

1. Экономические: темпы инфляции, уровни занятости, налоговые ставки;
2. Политические: законы, указы, нормативные акты местных властей, отношение политиков к данному бизнесу, кредитная политика правительства и банков и т.д.
3. Рыночные: демография, жизненные циклы продукции, структура доходов и расходов населения, уровень конкуренции;
4. Технологические изменения;
5. Международные: колебание валютного курса и политики в странах инвесторах или рынках, деятельность транснациональных корпораций;
6. Конкурентов: никто не может игнорировать
7. Социокультурные: престиж предпринимательства, роль женщин, национальных меньшинств, движение в защиту потребителей.

       Самые большие возможности содержатся в технологии; наибольшая опасность - в деятельности зарубежных предприятий.

       Следующей проблемой стратегического управления является обследование сильных и слабых внутренних сторон компании, т.е. выяснение того, есть ли у него внутренние силы, чтобы использовать внешние возможности, и какие его слабые стороны могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

       В простых случаях обследуется маркетинг, финансы, управление производством, кадры, имидж предприятия. Обследуя состояние маркетинга, надо обратить внимание на глубину исследования рынка и разработки новых товаров и услуг; также следует оценить компетентность и энергичность группы сбытовиков, эффективность рекламы и обслуживание клиентов.

       Анализ финансов выявляет симптомы проблем, помогает определить зоны слабостей в организации, сравнить ее с конкурентами. Часто бывает, что причина финансовых трудностей для предприятия бывает ограниченная группа товаров или услуг. Количественные оценки более определенно, чем слова, указывают направления и объемы перераспределения средств с целью повышения общей эффективности.

       Управление производством предприятия следует постоянно анализировать по ключевым вопросам:

1. Доступ к новым материалам, зависимость от поставщиков;
2. Достаточность запасов для надежного обеспечения производства и приемлемого размера оборотных средств;
3. Сезонные колебания спроса или производства и их компенсация;
4. Современное оборудование и уровень его обслуживания;
5. Эффективность организации производственного процесса.

       Кадры - источник большинства проблем. Некоторые предприятия пришли к краху потому, что их руководители не готовили себе замену, одновременно концентрируя власть; в результате никто не смог управлять созданной империей.

       Культура предприятия и его имидж - это атмосфера, климат, обычаи, нравы. Руководство формирует культуру по средством привлечения работников определенного типа. Культура предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Преимущества стратегического менеджмента. 

       Ревизия внутренних сил и слабостей предприятия позволяет привести их в соответствие с внешними угрозами и возможностями.

       Выделяют следующие преимущества стратегического менеджмента:

1. направленность всей организации на ключевой аспект стратегии;
2. ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности, опасные тенденции;
3. наличие четких критериев оценки менеджерами возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развития персонала;
4. возможность добиться системного применения решений на всех уровнях управление организаций.

       Таким образом, возникновение современной методологии стратегического управления, как и инновационного менеджмента, принято рассматривать с точки зрения эволюции системы планирования как реакции хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса.

Стратегический менеджмент:

1. Это способность руководителей стратегически мыслить, которая определяет успех или неудачу бизнеса в долгосрочной перспективе;
2. Имеет дело не с будущими решениями, а с решениями, принимаемыми сегодня и определяющими будущее компании;
3. Это работа, выполняемая самими руководителями предприятий, а не подчиненными для них.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Повышение конкурентоспособности - стратегическая цель белорусских предприятий. 

       Уровень экономического развития страны зависит от уровня конкурентоспособности ее экономики, который во многом определяется наличием конкурентоспособных предприятий. Поэтому задача повышения конкурентоспособности отечественных предприятий становится важнейшей стратегической задачей государства. В свою очередь, субъекты хозяйствования при формировании своих стратегических целей во главу угла должны ставить задачу повышения конкурентоспособности.

       Конкурентоспособность предприятия - это его способность соперничать с другими предприятиями на определенных товарных рынках. Конкурентоспособность выражается в конкурентных преимуществах. По определению Ф. Кетлера, конкурентное преимущество - это «преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены». [4, с. 112 - 115]

       Неправомерно говорить о конкурентоспособности предприятия в целом. Выражение «конкурентоспособность предприятия» имеет смысл при указании товара и рынка или отрасли и конкурентов, относительно которых определяется уровень конкурентоспособности предприятия. Например, Белорусский металлургический  завод является конкурентоспособным предприятием на мировом рынке металлокорда, а ОАО «Гомельобои» - на рынке обоев в СНГ.

       Определение количественной оценке уровня конкурентоспособности предприятия представляет собой трудноразрешимую задачу. Для расчета конкурентоспособности предприятия предлагается учитывать множество показателей, относящихся как в целом к деятельности предприятия, так и отдельным характеристикам производимых им товаров. Например, если рассматривать характеристику производственных товаров следует учитывать: имидж предприятия, качество товаров и их соответствие мировому уровню, уровень диверсификации видов деятельности товаров, долю на рынке, мощности НИОКР, мощности производственной базы, стабильность финансового положения, показатели эффективности маркетинга и др.

       Таким образом, отправной точкой определения конкурентоспособности предприятия и экономики в целом является товар. А поскольку важнейшими показателями конкурентоспособности товара является качество и цена, то и конкурентоспособность предприятия характеризуется его способностью производить качественный товар и продавать этот товар покупателям по приемлемым ценам. Преимущество в цене перед конкурентами может быть обеспечено за счет более низких издержек производства и сбыта. Отсюда вытекают основные направления повышения конкурентоспособности отечественных предприятий: 1) повышение качества производимых товаров; 2) снижение издержек. 
 

3.1.Методика оценки конкурентного статуса фирмы на основе теории эффективной конкуренции. 

       Известно, что доля рынка не полностью отражает конкурентный статус предприятия. Так, например инвесторы и партнеры хотят знать ее финансовое положение. Кроме того, эксперты интересуются эффективностью использования стратегического потенциала; работники - эффективностью хозяйствования; клиенты - качеством продукции (услуги) и уровнем сервиса, лишь конкуренты на первое место ставят долю рынка как главное условие конкурентоспособности.

       Многие современные подходы основывают оценку конкурентного статуса на нескольких укрепленных показателях. Согласно теории эффектной конкуренции более конкурентоспособны те предприятия, где:

1. Лучше организованы производство и реализация продукции;
2. Эффективнее управление финансами;
3. Лучше соотношение между качеством продукции и ее ценой.

       Эти критерии конкурентоспособности представлены в таблице  4 в виде 4 групп показателей.[3, с.176-180]

       Ввиду того, что показатели неодинаково значимы для установления конкурентного статуса фирмы, они имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводилось экспертами способом парных сравнений.

       Таб. 4 - Критерии и показатели конкурентоспособности фирмы 

 

       Расчет значений критериев и коэффициента конкурентоспособности фирмы производится по формуле средневзвешенного значения в коэффициентах весомости.

       В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность (Кт) продукции (услуги) фирмы, используют соотношение цены и качества:

       

       К - комплексный показатель, качества продукции, отражающий как можно более полный набор ее потребительских свойств, включая продолжительность эксплуатации (срок служб);

       Ц - показатель цены, включающий кроме продажной цены также эксплутационные затраты по всему сроку службы.

       Конкурентоспособность продукции - это способность отвечать требованиям рынка в данный период времени.

       Соотношение качества и цены бывает:

1. Традиционное - высокая конкурентоспособность при высоком качестве и низкой цене;
2. Восточно-азиатское - высокая конкурентоспособность на ряде рынков при низком качестве и низкой цене;
3. Европейское - высокая конкурентоспособность при высоком качестве и высокой цене продукции.

       В целом конкурентный статус фирмы можно определить, сравнивая с ее главными конкурентами, действующими на том же рынке. Для характеристики показателей относительными величинами используется 15-ти бальная шкала. При этом 5 баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый (по конкуренту-эталону); 10 баллами - на уровне базового; 15 баллами - лучше, чем базовый. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2.Анализ предприятия на белорусском рынке. 

       Проведем анализ составления и применения конкурентной карты на конкретном предприятии «Белита» (Республики Беларусь).  Рассмотрим составление стратегического плана предприятия.

       В ее конкурентном окружении выделяется 6 участников рынка. Анализ ведется по данным за 2005 - 2006 гг.

       Исходные данные представлены в таблицах 4 и 5.