Разработка стратегического плана промышленного предприятия

                                                              Внешняя среда 

Неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. Возможности и угрозы практически оцениваются экспертами по степени влияния на организацию и по вероятности их появления от 0 до 1. На основе этих оценок составляются следующие таблицы. 

Таблица 2.

Матрица позиционирования возможностей

 

Таблица 3.

Матрица позиционирования угроз 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.4.2. Модель пяти сил. 

       Сила 1. Угроза выхода на рынок новых соперников.

       Эта угроза связана с высотой барьеров доступа, которые создают затруднения потенциальным участникам рынка, снижая их рентабельность

       Любые барьеры - это высокие затраты на вхождение. Высота барьеров зависит от следующих факторов: экономия на масштабах, финансовые требования, сила торговых марок, затраты на замену, доступ к каналам распространения, доступ к технологии, нормативно-правовое регулирование и барьеры выхода.

       Сила 2. Сила давления поставщиков.

       Способность крупных поставщиков противостоять своим потребителям и увеличивать получаемую ими долю в созданной ценности.

       Сила 3. Сила давления покупателей.

       Возможность покупателя диктовать свои условия на рынке возрастает, когда:

       А) крупные закупки совершают несколько потребителей. В этих условиях фирма-поставщик существенно зависит от них и при нарушении гармонии отношений сталкивается с проблемой избыточной мощности;

       Б) невелико число ограничений для потребителей, мешающих им переходить от одного поставщика к другому;

       В) покупатели располагают соответствующей информацией об издержках поставщиков.

       Сила 4. Давление со стороны субститутов.

       Субституция - это наличие продуктов (услуг), отличающихся от типичных для данной отрасли, но удовлетворяющие те же или сходные потребности. Субституты сдерживают рост цен в отрасли.

       Сила 5. Прямая конкуренция действующих участков рынка.

       Уровень конкуренции в рамках отрасли определяете привлекательность в целом. Этот уровень характеризуется рядом параметров. На первом месте обычно темпы развития отрасли. Вторым параметром является степень дифференциации продуктов. Третий параметр - это структура издержек, главным образом - доля постоянных издержек в себестоимости. Четвертый параметр - число и неоднородность конкурентов. Если на рынке действуют ограниченное число конкурентов, то можно ожидать предсказуемых стратегий, ведущих к установлению равновесия в отрасли. То есть постепенно устанавливаются правила игры, которые будут соблюдать все. Пятый параметр - издержки переключения потребителя на другой продукт. Эти издержки обычно привязывают покупателей к одному продавцу, который защищается этим от набегов конкурентов.

       Сила 6. Шестой параметр - барьеры ухода с рынка. Они удерживают фирмы в своих ловушках на рынке, даже если рентабельность становится там незначительной. Избыточная мощность становится тормозом для прибыли, однако никто не желает закрывать уже ненужные предприятие

        

      1.4.3. Матрица Артур Д. Литтл - жизненный цикл

(модель ADL - LC) 

       Модель ADL - LC разработана известной консалтинговой компанией Артур Д. Литтл для анализа портфельных стратегий, для определения диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

       В основу модели положена идея о том, что и отрасль в целом и отдельный вид бизнеса любой фирмы проходят последовательно стадии их жизненного цикла: рост, зрелость, старение. Существует четыре стадии зрелости отрасли:

       1. Зарождение. Отрасль возникла недавно как следствие неудовлетворенности группы потребителей или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся для удовлетворения данных потребностей.

Для такой отрасли характерны:

1. изменения в технологии;
2. энергичный поиск новых потребителей;
3. фрагментарность предложений;
4. быстрый рост продаж;
5. поток денежной наличности - отрицательный, так как прибыль, как правило, еще нет, а есть только инвестиции в развитие отрасли.

       2. Рост. Отрасль или ее продукция начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей. Четко определяются покупатели, доли, технологии. Объемы продаж быстро растут, проявляется прибыль, хотя общий поток денег все еще может быть отрицательным.

       3. Зрелость. Происходит полное насыщение рынка. Объем продаж достигает своего пика, после чего наступают замедление роста и стабилизация или небольшое снижение продаж. Движение наличности - позитивно (прибыли выше инвестиций).

       4. Старение. Покупатели постепенно теряют интерес к продукции: либо она вытесняется новыми и более качественными заменителями, либо меняются предпочтения рынка. Для этой стадии характерны:

1. падение спроса, сужение ассортимента продукции;
2. уменьшение числа и активности конкурентов;
3. падение объема продаж, снижение прибылей;
4. медленное снижение движения наличности; все параметры отрасли сходятся к нулю.

       Помимо последовательных стадий жизненного цикла отрасли также может изменяться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из конкурентных позиций:

1. Доминирующая - только один представитель может занимать данную позицию в отрасли. Обычно это результат монополистического или защищенного технологического лидерства. Он устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. У лидера самый широкий выбор стратегий.
2. Сильная. Сильный бизнес обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет преимущества перед ними. Здесь абсолютного преимущества нет.
3. Заметная. Это бизнес с определенными особенностями и преимуществами.
4. Прочная - бизнес добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.
5. Слабая - бизнес имеет ряд критически слабых сторон, которые мешают стать центром прибыли для фирмы. Такой бизнес не может выживать самостоятельно в условиях конкуренции.
6. Нежизнеспособная. У этого бизнеса сильных сторон нет. Единственно возможный стратегический отклик для него  - попытаться на какое-то время продлить его существование.

       Таким образом, матрица ADL - LC представляет собой многофакторное позиционирование бизнесов диверсифицированных фирм, которое обосновывает решения по стратегии отдельных бизнесов фирмы. Матрица ADL - LC имеет размер 4 на 5(4 - стадии жизненного цикла и 5 - конкурентных позиций). Для каждого вида бизнеса фирмы нужно определить его место на матрице

       Для каждого бизнеса:

1. Определяется конкурентная позиция;
2. Уточняется стадия жизненного цикла;
3. Выбор уточненной стратегии

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4.4. Матрица БКГ 

       Упрощенный подход для выбора ключевой стратегии предложен Бостонской консультативной группой (БКГ). Эта матрица применяется в основном для анализа вариантов инвестиций и основана на позиционировании рыночного присутствия товаров фирмы. Например, если какая-то продукция по состоянию на текущий год занимает большую долю рынка и характеризуется высоким темпом роста реализации, то в отношении нее следует избрать стратегию роста и соответственно не жалеть инвестиций. С другой стороны, если доля рынка низка и темп роста также ниже среднего, то обычно в отношении этого продукта избирают стратегию сокращения, например, в виде «отсечения лишнего». 

               РР  Рис.2. Матрица БКГ

       

       (рост рынка)

       высокий 

      средний 
 

      низкий

                 низкая            средняя      высокая ОДР

ОДР - относительная доля рынка

Центр значений оси РР равен среднему индексу темпов роста рынка. Для оси ОДР центр значений - это средняя величина между min и max ОДР. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Стратегическое планирование и анализ внешней среды. 

       Стратегия - это не только выработка курса всей организации на достижение ее долгосрочных целей, но и установление согласованности всех необходимых для этого действий.

       Известный аналитик Д. Васкевич приводит данные о том, на какой период должны быть рассчитаны решения, принимаемые различными должностными лицами. Например, руководитель высшего звена должен планировать на 20 лет вперед, вице - президент - на 10 лет, главный менеджер - на 2 года, менеджер - на 1 год, простой работник - на 1 день.[2, с. 105 - 123]

       Первым шагом стратегического планирования является ситуационный анализ. Стратегическое планирование всегда начинается с аналитической фазы, которая, в свою очередь, начинается с анализа внешней среды.

       Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказывать влияние. Поэтому единственно правильной линией поведения будет бесконфликтное приспособление к тому, что происходит во внешней среде независимо от желаний и интересов компании.

       Практический смысл анализа внешней и конкурентной среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса.

       Предметом внимания предприятия при анализе его внешней среды может быть:

1. Макроэкономические факторы
2. Факторы, связанные с техническим прогрессом
3. Культурные нормы и особенности
4. Политические процессы, законодательные нормы и ограничения