Разработка стратегического плана промышленного предприятия

       Это все получило название STEP - анализа: оценка социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые могут оказывать влияние на условия ведения бизнеса.

       Анализ среды бизнеса касается, прежде всего, непосредственного окружения компании. Для проведения анализа среды бизнеса необходимо собирать, анализировать и систематизировать данные по перечисленным ниже направлениям:

1. Покупатели - кто они, как относятся к компании, чем их можно привлечь, как могут в будущем измениться их вкусы и предпочтения;
2. Конкуренты - кто они, какие преимущества имеют по сравнению с компанией, что необходимо противопоставить им по качеству, цене, сервису;
3. Поставщики - кто они, насколько компания зависима от них, есть ли возможности получения более выгодных условий поставок, нужно ли искать других поставщиков;
4. Посредники - кто они, насколько компания зависима от них, как надо строить отношения с ними.

       В отличие от внешней среды во внутренней среде компании правила игры по большей части определяются ее менеджерами и владельцами. Так же для полноты представления необходимо понимать сильные и слабые стороны организации.

       К сильным сторонам могут относиться, например, хороший задел по разработкам, квалификация персонала, устойчивое финансовое состояние, технологические и организационные преимущества и так далее. Критический подход к оценке собственной деятельности поможет менеджерам выявить и слабые стороны компании - те направления, в которых она существенно отстает от конкурентов.

       Если менеджеры не готовы к такому критическому анализу собственной деятельности, то им поможет применение методов бенч - маркинга, основанных на выявлении лучших достижений в сфере бизнеса компании и сопоставлении с ними результатов, реально достигнутых конкретной компанией.

       По результату данного анализа менеджеры могут определить окно возможностей, то есть, в каких областях бизнеса существует наиболее благоприятное сочетание возможностей, предоставляемых внешней средой, и сильных сторон компании. Правильнее всего будет ориентировать свою компанию именно в этом направлении, поскольку достижение конкурентных преимуществ в данном случае наиболее реально.

       Возможности мало увидеть - их надо еще суметь использовать. Формула успеха в бизнесе - конкуренция ограниченных ресурсов на наиболее результативных областях деятельности.

       Перед тем как компания будет формировать свои цели, она должна оценить не только внешнее окружение, но и внутренние ресурсы. Это важно, поскольку компании нужно обеспечить стратегическую связку между собой и ее окружением. Поэтому нужно еще выделить ключевые факторы успеха. Важно понять, что определяет успешность ведения бизнеса в интересующей области.

       Только после всего этого можно обоснованно говорить о конкретных целях и соответствующих стратегиях, реализуя которые можно с высокой вероятностью достичь желаемого состояния компании в целом.

       Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется. Даже четко поставленные цели не обеспечивают достаточных ориентиров для каждодневного поведения: они описывают желаемый результат. Компонентами такой детализации целей являются тактика, политика, процедуры и правила.

       Тактика развивает стратегию, может быть разработана руководителями среднего звена.

       Политика вырабатывается после  тактических ориентиров как общее руководство для действий во избежание близоруких решений по конкретным поводам. Например, кадровая политика должна исключить случайное отклонение людей нужного типа.

       Процедуры - действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации, так как они оказались успешными в прошлом. Эффективные процедуры сберегают время и страхуют от ошибок. Они могут быть выражены формально в виде методик, инструкций, стандартов.

       Правила устанавливают еще большую регламентированность, исключая для исполнителя свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической ситуации. Правила рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, а процедуры на последовательность связанных между собой действий 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1. Эффективность планирования. 

       Успех осуществления стратегии фирмы зависит от ее качества и эффективности методов ее реализации. Эти два фактора находятся в тесной системной взаимосвязи, компенсируя несовершенство друг друга. Менеджеры должны обладать навыками и умением устанавливать и поддерживать коммуникации как внутри компании, так и с поставщиками и потребителями. Особое значение придается неформальным контактам, т.е. созданию неформальных маркетинговых сетей, позволяющих ускорить разрешение возникающих проблем.

       Фундаментальным условием успешного осуществления стратегии является выработка руководством компаний для каждого производственного и управленческого подразделения целей, соответствующих корпоративным стратегическим задачам. Кроме этого, положения миссии предприятия должны быть четко и конкретно отражены в перспективных  и текущих задачах корпоративной деятельности. Неотъемлемым условием и функцией процесса реализации стратегии предприятия выступают мониторинг состояния внутренней и внешней среды, сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами; обоснование возможных последствий для компании возникающих изменений в деловой среде; корректировка целей, задач и методов деятельности в сферах, затрагиваемых происходящими трансформациями в складывающихся ситуациях. Надо отметить, что управление изменениями - это очень сложная в организационном и психологическом аспекте задача, так как всегда им будут противостоять те, кто был успешным в прошлом, а помогать те, кто будет в будущем.

       Непрерывный процесс развития и глобализации мировой экономики объективно обуславливает ориентацию компаний на ускорение процессов адаптации к изменениям деловой среды, приспособления товаров и услуг к требованиям клиентов, повышения стандартов качества работы, создания развивающихся информационных систем. Все это предполагает переход к более гибким и эффективным организационным структурам системы маркетинг - менеджмента на базе небольших бизнес - единиц, сетевого их взаимодействия на основе сложных быстродействующих электронных информационных систем. Соответственно эти приоритеты формируют стратегию развития компаний.

Преимущества стратегического управления:

1. Лучшее руководство всей организации на основе понимания «что мы хотим сделать и чего достичь»;
2. Повышение чувствительности руководителей к «ветрам перемен», новым возможностям и опасному развитию событий;
3. Предоставление руководителям рациональной основы для оценки конкурирующих потребностей в инвестировании капитала и использовании новых трудовых ресурсов;
4. Координацию многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации;
5. Повышение активности управления и противодействие тенденция к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.

       Если коммерческая организация имеет одного конкретного собственника, то определение целей и способов их достижения является его преимущественным правом и даже обязанностью. Его ближайшие помощники будут осуществлять контроль над тем, как запланированное реализуется исполнителями и в случае необходимости осуществлять корректирующие воздействия.

       Но современные бизнес-организации далеко не всегда имеют одного владельца, который к тому же и исполняет функции руководителя. Возникновение понятия «акционерная собственность» оказало на развитие общества влияния не меньше, чем само изобретение организации, поскольку это сделало возможным реализацию проектов, превышающих потенциал одного собственника. Но вместе с этим привело и к размыванию понятия «собственник».

       Акционерное общество может иметь множество собственников, но множество никак не может исполнять функции руководителя. Поэтому акционерное общество обычно управляется коллективным органом - советом директоров. В нем собственники могут либо участвовать сами, либо делегировать для этого своих доверенных лиц.

       Но и совет директоров неудобен для осуществления функций оперативного управления. Поэтому он может формировать исполнительную дирекцию, в которую входят профессиональные наемные управленцы, обеспечивающие оперативное  управление текущим функционированием организации - менеджеры. 

         Таким образом, определение целей и правил игры остается естественной компетенцией совета директоров, а ответственность за их реализацию возлагается на исполнительную дирекцию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Стратегический менеджмент. 

       В 1970 - 1990 гг. западные предприятия перешли от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию процессов управления организацией. Такой подход к управлению позволяет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления к управлению на основе анализа и прогноза. Это позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но иногда даже создавать их. Методологический принцип современного стратегического управления заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего к настоящему и определяется как управление на основе гибких экстренных решений. [5, с. 66 - 71]

       Стратегия - это не только выработка курса всей организации на достижение ее долгосрочных целей, но и установление согласованности всех необходимых для этого действий.

       Говорят, будущее определяется не тем, что мы будем делать завтра, а тем, что делаем сегодня. Осознание этого простого факта и привело к возникновению понятия «стратегический менеджмент».

       Стратегический менеджмент - это системное управление организацией, которое ориентирует ее производственную деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятиях, отвечающих «вызову» со стороны внешней среды, опираясь на человеческий потенциал как на основу развития, что дает возможность предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

       Миссия организации - основа постановки целей, четко выраженная причина ее существования - служит логической точкой отсчета для выбора решений. Ее называют гиперцелью. Например, миссия предприятия типа Макдональдс - предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи. Именно из этого исходит руководство, решая, стоит ли вводить в меню обед с бифштексом за 20 долларов или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 доллара. Выгода есть и в бифштексе, но миссия ориентирует на сэндвич. [3, с. 60 - 65] 

       Иногда миссия кажется очевидной. Но если обдумать это, то ясно, что прибыль является внутренней проблемой предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Цели стратегического менеджмента.  

       Общефирменные цели устанавливаются на основе общей миссии организации, а так же ценностей, на которые ориентируется руководство.

       Цели должны быть:

1. Конкретными и измеримыми. Эта цель должна быть детализирована. Эти ориентиры ставят базу для последующих решений и оценке деятельности;
2. Ориентированными во времени. Долгосрочная цель имеет горизонт прогноза и расчетов около 5 лет. Среднесрочная 0 от 5лет до года - детализирует в виде договоров и проектов долгосрочную цель. Краткосрочная цель - детальный план предприятия на год;
3. Достижимыми. Если цель превышает возможности организации, то последствия всегда негативны. Предприятие, пытающееся захватить рынок, не имея достаточного опыта, обычно терпит крах;
4. Взаимно поддерживающими.

       Цели надо правильно сформулировать, утвердить руководством, довести до работников и стимулировать их достижение.

       После установления миссии и целей нужно выполнить оценку и анализ внешней среды.