Разработка рекомендаций по организации многоуровневого обучения персонала ООО «Альт-Евростиль»

Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии, в институте по профессиональной подготовке г. Набережные Челны и в других ВУЗах, с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.

Обучение на курсах целевого назначения и курсах повышения квалификации проводят преподаватели, назначенные из числа высококвалифицированных руководителей и специалистов повышения квалификации других городов, ВУЗов. Обучение заканчивают сдачей экзамена, зачета, написанием и защитой реферата, выполнением практического задания.

После сдачи  руководителями, специалистами и  служащими зачетов, экзаменов выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем квалификационной комиссии и заверенные печатью организацией, проводившей обучение.

Длительное  периодическое обучение осуществляется в институтах повышения квалификации и их филиалах на факультетах и курсах повышения квалификации при ВУЗах, в специализированных учебных и консультационных центрах. Работники, прошедшие обучение вне предприятия, представляют в отдел по работе с персоналом отчет и документы об окончании курсов повышения квалификации полученной квалификации.

Анализ подготовки и переподготовки работников ООО  «Альт-Евростиль».

Процесс обучения персонала состоит из нескольких этапов, таких как:

• подача заявок на обучение от подразделений и разработку программы обучения;
• подбор преподавателей и определение того, где будут обучаться рабочие (на предприятии или в учебном заведении);
• непосредственно обучение;
• оценка обучения, при отрицательной оценке проводится анализ причин вызвавших такую оценку;

оформление  документов о проведении обучения и оформление результатов обучения и выдача удостоверений.

Невнимание  к работе по выявлению потребности  в обучении работников создает серьезные  проблемы для организации:

• оплата обучения, в котором может не быть необходимости;
• уменьшение количества обученных работников, несмотря на рост их численности;
• снижение среднего разряда рабочих на предприятии;
• при формировании бюджета на обучение не учитывается, что при расширении производства потребуются новые кадры;
• снижение качества продукции и отсутствие развития навыков и умений работников, необходимых для хорошего выполнения работы.

Также недостатком  является то, что большое количество работников приходится обучать с  отрывом от производства, что ведет  к простоям и сокращению объемов  производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

В процентном соотношении  количество обученных работников вне  предприятия и с отрывом от производства (из общего количества обучаемых) показано в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Количество  обученных работников вне предприятия  и с отрывом от производства

	2009	2010	2011	2012
Обучено вне  предприятия	65%	72%	78%	78%

 

Проанализировав систему обучения и её основные этапы  можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников.

Часто не увязывают  назначение на новую должность или  повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.

Систематический анализ потребности в обучении необходим  для определения того, какие формы  и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Также недостатком  является то, что большое количество работников приходится обучать с  отрывом от производства, что ведет  к простоям и сокращению объемов  производства. При обучении вне предприятия  основной упор делается на теорию, а  не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

 

3. Разработка  рекомендаций по организации  многоуровневого обучения персонала  ООО «Альт-Евростиль»

3.1 Рекомендации по организации многоуровневого обучения персонала ООО «Альт-Евростиль»

Многоуровневое  обучение – это совокупность нетрадиционных приемов, способов, технологических процедур обучения, используемых в условиях, внутрикорпоративной и глубокой дифференциации по гибкому реагированию преподавателя или тренера на развитие познавательных возможностей обучающихся сотрудников.

Помимо направлений  обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения в ряде случаев при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Типичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком. Подобным способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучения как “Навыки продаж” в последние годы принято разбивать на 2–3 уровня сложности.

Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение. Ведь альтернативой данному подходу является обучение “всех всему и сразу”, т. е. больших количеств сотрудников по продолжительным программам.

Одним из основных способов повышения эффективности обучения персонала является именно многоуровневость обучения. Она подразумевает под собой принцип постепенной передачи знаний/умений/навыков от сотрудников, прошедших внешнее обучение, другим сотрудникам. Целями внедрения принципа многоуровневости обучения на предприятии являются:

• передача приобретенных знаний/умений/навыков;
• развитие творческого мышления;
• развитие навыков работы с аудиторией;
• повышение общего уровня знаний/умений/навыков всех работников, а, следовательно, человеческого капитала предприятия;
• увеличение «отдачи» на каждую единицу денежных средств, вложенных в развитие персонала.

С целью реализации принципа каскадности обучения на практике определен такой порядок его  применения. После прохождения обучения обучаемый обязан:

подготовить краткий семинар для работников по темам, которые были изучены;

• согласовать со службой управления персоналом список работников, которым тематика обучения необходима в работе и позволила бы повысить квалификацию;
• согласовать дату и время проведения семинара.

Департамент управления персоналом содействует работнику  в подготовке и проведении семинара.

На основе анализа  проведенного во 2 части работы было выявлено, что причиной основных проблем  предприятия является отсутствие определения  необходимости обучения персонала и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.

При организации  обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации старого  и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов выпускаемой продукции.

Для решения  данных проблем мы предлагаем внедрить многоуровневую систему обучения. Для этого необходимо создать в ООО «Альт-Евростиль» корпоративный учебный центр (далее УЦ).

Наличие собственного УЦ имеет ряд преимуществ:

УЦ будет  самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала;

• обучение работников будет происходить без отрыва от производства;
• обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;
• обучение работников будут проводить начальники цехов, мастера участков, высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;
• снижение затрат на обучение, так как обучать самим гораздо дешевле, чем «на стороне»;

УЦ обеспечит  централизованную теоретическую и  практическую подготовку рабочих сквозных профессий и подготовку персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ.

Основной задачей  УЦ будет являться: обеспечение организации  и учебно-методического руководства  подготовки рабочих, повышение квалификации рабочих, руководящих работников и служащих, проведение производственной практики студентов высших учебных заведений, учащихся техникумов, а также осуществление руководства производственной практикой.

УЦ будет  осуществлять следующие функции:

• составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений производственных цехов и других подразделений предприятия;
• определение потребности в обучении персонала;
• организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала;
• подбор преподавателей из числа производственного персонала (мастера участков, высококвалифицированные работники) и инструкторов производствен ного обучения;
• обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;
• обеспечение централизованной теоретической и практической подготовки рабочих сквозных профессий и подготовки персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ;
• участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;
• организация работы по производственной практике учащихся техникумов и студентов вузов;
• разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению производственно-технического обучения;
• составление графиков и расписания занятий для всех видов производственно-технического обучения персонала.

УЦ будет  входить в состав дирекции управления персоналом.

В системе обучения персонала после внедрения проекта  появится такой элемент как планирование (определение необходимости в  обучении персонала).

В процессе обучения персонала после внедрения проекта  произойдут следующие изменения:

• заявки от подразделений, на обучение работников поступающие в отдел по работе с персоналом, будут анализироваться менеджером по подготовке персонала, затем он будет определять необходимость в обучении работников, после чего заявки будут передаваться в УЦ;
• поиском учебных заведений будет заниматься УЦ;
• при отправке работника на обучение в УЦ, УЦ самостоятельно будет осуществлять подбор преподавателей из числа производственного персонала (мастера, высококвалифицированные работники) для рабочих, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.

В процессе обучения разрабатываются функциональные проекты  по улучшению качества в определенных областях. В них при помощи консультантов и проектных команд решаются конкретные проблемы производства. Причем, при переходе на каждый последующий нижестоящий уровень обеспечивается преемственность тематики.

На первой ступени  разработки функционального проекта выполняется анализ существующей модели бизнес- и технологических процессов, происходящих внутри компании, филиала, структурного подразделения. Определяются области и направления совершенствования процессов, а также «узкие места» для решения производственных проблем.

На последующем  этапе формируется система показателей, которые обусловливают качество процесса и продукции. По ним производится мониторинг, оценка результативности, определяется эффективность деятельности. С помощью статистических методов анализа выявляются значимые причины несоответствий, отклонений от планов, норм, требований.

На третьей  ступени с целью улучшения  качества технологических и управленческих процессов разрабатываются корректирующие мероприятия. Руководители всех уровней  ставят цели, за достижение которых несут персональную ответственность конкретные командиры производства, это также позволяет осуществлять мониторинг степени достижения значений соответствующих ключевых показателей деятельности. На этой основе обеспечивается мотивация сотрудников для работы на хороший конечный результат.

На завершающем, четвертом, этапе определяется последовательность внедрения предложений, сформулированных в функциональном проекте, в дорожном и общесетевом масштабе. Делается детальный план перехода от существующей модели корпоративного управления качеством к новой. Кроме того, появляется методика и точки мониторинга процесса внедрения, рассчитываются ожидаемые эффекты от реализации.