Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия

   К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.    

   4)  Определение заработной платы  и льгот – разработка структуры  заработной платы и льгот с  целью привлечения и удержания  работника.

   На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

   Основная  цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

   Обучение  необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

   Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

   Основным  требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности  со стороны оценивающего, а для  СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

• разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

• развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки  работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

   Данная  классификация дана по материалам книги  Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление  персоналом в малом и среднем бизнесе”.

   На  примере этих двух классификаций я хотел показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

   Согласно  исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

• решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
• определение компенсаций и пособий
• обучение, повышение квалификации
• трудовые отношения
• другие направления деятельности

   Рассмотрим  ситуацию в России. Так, результаты опроса (проведенного журналом “КоммерсантЪ) показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и  “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

   Одна  пятая опрошенных ответила, что возглавляет  отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты:  это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом (Кодекс законов о труде)). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   3. Практическая часть. 

   Многие директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено. 

   Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.

   В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу  из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.

   Многие  участники опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

   Иногда  низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса  признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.

   Но  есть в России компании, в которых  многие из описанных проблем уже  успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).

   Результаты диагностического исследования. Управление персоналом глазами топ-менеджеров общества.

   Статус  кадровой службы общества, по оценкам  топ-менеджеров, достаточно высок и  во многом определяется повышенным вниманием  к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и  профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента общества и принимает непосредственное участие в работе "управляющего совета". Такую ситуацию можно считать едва ли не исключительной в отечественной практике. Добавим, что служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации общества.

   К сильным сторонам управления персоналом топ-менеджеры общества относят:

   -наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;

   -высокий профессионализм коллектива общества;

   -выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;

   -наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);

   -социальные гарантии и защищенность работников;

   -развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);

   -динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.

   В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:

   -смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;

   -"узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;

   -недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);

   -недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

   Диагностическое интервью выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении дирекции кадровой политики:

   -повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);

   -оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе:

   -оформление новой структуры;

   -инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности;

   -внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;

   -повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);

   -изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);

   -управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);

   -обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);

   -усиление контактов и рабочего взаимодействия ДКП с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);

   -сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости сотрудника.

 

Глава 3.1. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом.