Разработка конкурентной стратегии на рынке сотовой связи г. Екатеринбург

1.3. Методы разработки стратегии

Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией  разработчиков, которыми в первую очередь  должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда  не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.  
         Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.  
         Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию).

SWOT-анализ - одни из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов, разработке стратегических целей  и задач компании.

SWOT расшифровывается как: Strengths –  сильные стороны, Weakness – слабые  стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

По результатам ситуационного  анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и  ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся  возможности и противостоять  внешним угрозам. Соответственно, необходим  анализ внутренней и внешней ситуации.

При оценке внешней ситуации стоит  учитывать: законодательство и политический климат, ожидаемые или возможные  его изменения, которые могут  повлиять на работу компании, экономическое  положение страны, региона, социально-демографические  факторы; изменение технологий (ожидание технических новинок), экологическая  среда.

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы  фирмы, ее бизнес процессы, анализируется  конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа:

- менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность);

- маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий);

- персонал (особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала);

- анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров);

- анализ продуктового портфеля (оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки);

- анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

- наличие устойчивого конкурентного преимущества (например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий);анализ ценовой политики (ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта).

Основная идея методики SWOT анализа  заключается в попытке расчетным  путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических  и стратегических бизнес процессов  предприятия. При ранжировании угроз  в матрице SWOT-анализа по степени  воздействия предполагается определить расчетное время, при котором  предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической  деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы. После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе  и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия  и определения приоритетных направлений  развития, сулящего наибольший экономический  эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий  этап по оптимизации работ персонала. 

Базовые стратегии развития (модели М Портера) 
Способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а три последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия.

Портер предложил для этого  модель пяти сил. Он доказал, что состояние  конкуренции в отрасли можно  охарактеризовать пятью конкурентными  силами:  
 
конкуренты; 
 
поставщики; 
 
производители товаров-субститутов; 
 
потребители; 
 
потенциальные конкуренты. 
 
Схематично это можно просмотреть на рисунке 1. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. 
 

Рис.1 Модель "пяти сил" Портера 

Конкурентный анализ делается с  целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в  отрасли. 
 
          Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они влияют:

1). На цены, которые может диктовать  фирма; 

2). На расходы, которые организации  приходится нести; 

3). На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать  в этой отрасли.⁹

Гари Хамел - профессор стратегического  и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса. К. К. Прахалад - профессор  делового администрирования, корпоративной  стратегии и международного бизнеса  в Школе бизнеса Мичиганского университета.

Борьба за будущее начинается с  битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство, говорят Хамел и Прахалад. Хитрость, объясняют они, состоит  в том, чтобы предвидеть будущее  и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

Какие новые потребительские блага  нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?

Какие новые компетенции или  возможности, т.е. комплексы навыков  и технологий, понадобятся, чтобы  поставлять потребителям эти блага?

Каким образом придется изменить систему  взаимодействия с потребителями  в течение нескольких ближайших  лет?

Как полагают Хамел и Прахалад, хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является Motorola: "Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с  другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и  голоса".

И эта компания так использует свой дар предвидения для получения  ответов на указанные выше критически важные вопросы: "Motorola знает, что  ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения  существенной доли растущего числа  потребителей ей нужно значительно  повысить известность своей торговой марки во всем мире".

Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие  должны начать воспринимать ее как  сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих  компании предоставлять блага потребителям. Наши гуру замечают, что "компаниям  часто мешает вообразить будущее  и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман  на горизонте, а склонность управляющих  смотреть вперед сквозь узкую диафрагму  существующих и обслуживаемых ими  рынков". Это, по мнению Хамела и Прахалада, лежит в основе существенных различий в восприятии разными людьми своих  компаний.

2. Исследование рынка сотовой связи

2. 1. Рынок сотовой связи в России

В России сотовая связь начала внедряться с 1990 г., коммерческое использование началось с 9 сентября 1991 г., когда в Санкт-Петербурге компанией «Дельта Телеком» была запущена первая в России сотовая сеть (работала в стандарте NMT-450) и был совершён первый символический звонок по сотовой связи мэром Санкт-Петербурга Анатолием Собчаком.

К июлю 1997 г. общее число абонентов в России составило около 300 тысяч. На 2007 год основные протоколы сотовой связи, используемые в России — GSM-900 и GSM-1800. Помимо этого, работают и CDMA-сети, в стандарте CDMA-2000, он же IMT-MC-450. Также GSM-операторами ведётся плавный переход на стандарт UMTS. В частности, первый фрагмент сети этого стандарта в России был введён в эксплуатацию 2 октября 2007 года в Санкт-Петербурге компанией «МегаФон».

Компания IDC на основе исследования российского  рынка сотовой связи сделала  вывод, что в 2005 году общая продолжительность  разговоров по сотовому телефону жителей РФ достигла 155 миллиардов минут, а текстовых сообщений было отправлено 15 миллиардов штук.

Согласно данным британской исследовательской  компании Informa Telecoms & Media за 2006 год, средняя  стоимость минуты сотовой связи  для потребителя в России составила $0,05 — это самый низкий показатель из стран «большой восьмёрки».

В декабре 2007 года число пользователей  сотовой связи в России выросло  до 172,87 млн абонентов, в Москве — до 29,9, в Санкт-Петербурге — до 9,7 млн. Уровень проникновения в России — до 119,1 %, Москве — 176 %, Санкт-Петербурге — 153 %. Доля рынка крупнейших сотовых операторов на декабрь 2007 года составила: МТС 30,9 %, «ВымпелКом» 29,2 %, «МегаФон» 19,9 %, другие операторы 20 %.

 Количество зарегистрированных  в России сим-карт по состоянию  на конец ноября 2008 года достигло 183,8 млн. Эта цифра обусловлена отсутствием абонентской платы на популярных тарифных планах у российских операторов сотовой связи и низкой ценой подключения к сети. Абоненты в ряде случаев имеют сим-карты разных операторов, при этом могут ими не пользоваться продолжительное время, либо использовать одну сим-карту в служебном мобильном телефоне, а другую — для личных разговоров.

В России в декабре 2008 г насчитывалось 187,8 млн пользователей сотовой связи (по числу проданных сим-карт). Уровень проникновения сотовой связи (количество SIM-карт на 100 жителей) на эту дату составил, таким образом, 129,4 %. В регионах, без учёта Москвы, уровень проникновения превысил 119,7 %.

Доля рынка крупнейших сотовых операторов на декабрь 2008 года составила: 34,4 % у МТС, 25,4 % у «Вымпелкома» и 23,0 % у «МегаФона».

Уровень проникновения на конец 2009 года достиг 162,4 %.

По состоянию на апрель 2010 г. доля рынка в России по абонентам: МТС — 32,9 %, МегаФон — 24,6 %, Вымпелком — 24,0 %, Tele2 — 7,5 %, другие операторы — 11,0 % ¹⁰

           По данным MForum Analytics, объем рынка  сотовой связи РФ по итогам 2006 года составил 13,8 млрд. USD. В 2007 году происходит рост объемов  рынка сотовой связи в РФ  на 19% относительно 2006 года до 16,3 млрд. USD. Планку в 20 млрд. USD российский  рынок преодолевает в 2009 году.

За период 2007-2010 гг. среднегодовой  прирост объемов рынка сотовой  связи составляет 11,5%. К 2010 году годовые темпы прироста объемов рынка снизились до уровня 6%.

Рис. 2 Динамика объемов  рынка и годовой прирост объемов  рынка

Факторы роста

Рост объемов рынка в 2007 году был обеспечен ростом количество активных сим-карт операторов на 7% относительно 2006 года и ростом показателя ARPU - на 11%.

В 2010 году происходит увеличение численности  активных сим-карт операторов на 14% относительно 2006 года и рост уровня показателя ARPU на 35% относительно 2006 года. Таким образом, ARPU российских операторов к 2010 году превышает 11 USD. Для поддержания роста объемов  рынка российские операторы будут  вынуждены постепенно поднимать  тарифы.

По прогнозам MForum Analytics, потенциал  роста объемов рынка сотовой  связи по регионам распределен следующим  образом:

• Более 40% прироста объемов рынка  будет обеспечено рынком сотовой  связи Центрального ФО (вкл. Москву и МО). При этом, доля московского  региона в объемах прироста российского  рынка составит более 25%

• Приволжский и Северо-Западный ФО (вкл. СПБ и ЛО) совокупно обеспечат  около 30% прироста объемов рынка

• Остальные Федеральные округа обеспечат  около 30% прироста объема рынка.¹¹

Рис. 3 Распределение  объемов рынка сотовой связи  до 2010 года по Федеральным округам

Тенденции развития рынка в России

1. Активный рост абонентов мобильной связи в регионах

Характеризуя качественные показатели роста сотовой связи  в Российской Федерации, аналитики  телекоммуникационного рынка отмечают несоизмеримые темпы роста абонентской  базы в регионах по сравнению с  темпами ее роста в столице. Сейчас 68% пользователей услуг мобильной  связи проживают в Москве, а  на долю 10 крупнейших российских операторов сотовой связи приходится почти 83% абонентов. В 2001 году прирост числа  абонентов у некоторых крупных  региональных операторов, таких, как Кубань GSM и Таиф-Телеком, оказался выше, чем у лидера – компании МТС. По прогнозу Вымпелкома, в 2003 г. число абонентов в регионах сравняется с числом абонентов в Москве, а в 2005 г. превысит их почти в 2 раза.