Разработка бизнес-плана стратегической реструктуризации предприятия (на примере московской фирмы одежды ООО «Family Style»)

 

    В системе выпуска продукции следует  применить стратегию переменного  объём выпуска при переменной  численности рабочей силы.  Она     предусматривает наём увольнение рабочих в соответствии с изменениями объёма производства. Такая стратег!-позволит   предприятию   постепенно   увеличивать   свои   производственные   мощностз пропорционально с увеличением рабочей силы.

    В 2011 году предприятие планирует увеличить объем выпуска товарной продукции на 40% по сравнению с 2009 годом в результате лучшей организации производства.

    Также очень желательным является:

    •  создание по возможности дополнительных рабочих мест;

    •  выявление причины и ликвидация потери рабочего времени;

    •  укомплектовка новых рабочих мест оборудованием;

    •  выявление причины и ликвидация потери рабочего времени оборудования;

    •  поиск способов повышения производительности оборудования (модернизация и

    т.д.);

    • внедрение мероприятий по совершенствованию технологии и организации производства и труда;

    •  улучшение структуры основных производственных фондов;

    •   проведение мероприятий по снижению норм расходов материалов;

    •   внедрение прогрессивных видов сырья и материалов. 

    8.Организационный  план.

    До 80% успеха при реализации проектов обусловлены  слаженной работе проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

    На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

    Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

    Для повышения трудовой активности персонала необходимо разработать   систему материального стимулирования, в которой используются различные формы премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц. При отсутствии средств премии не выплачиваются. Начисление премий рекомендуется водить на заработок по окладам за фактически отработанное время. При этом целесообразно указать, на какие надбавки и доплаты премия начисляется и на какие не начисляется.

    В  табл.  2.3.   представлена рекомендуемая шкала премирования за отдельные результаты деятельности торгового предприятия.

    Табл. 11

    Размеры премий и виды поощрений

 

    В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую будет необходимо пользоваться услугами консультантов.

    Основной  задачей консультанта становится постоянное предоставление обратной связи заказчику, совместные поиск и обсуждение возможных  решений, совместный выбор наиболее удачной стратегии необходимых  изменений. То есть консультант может себе позволить быть так называемым процессным консультантом, - помогать в процессе принятия решения: задавать проблемные и развивающие вопросы; предоставлять обратную связь, быть "зеркалом"; посредством специальных технологий оптимизировать процесс обсуждения и принятия решений.

    Очень полезным будет внедрение процедур регулярного менеджмента (совещаний, процедур согласований, системы управления по целям, системы планирования и отчетности).

    На  мотивации сотрудников можно  воздействовать через следующие механизмы.

    1. Предлагать и приобщать к более содержательной работе, требующей полной отдачи.

    2.  Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

    3. Продвигать подчиненных по служебной лестнице и показывать перспективы их роста.

    4. Обеспечивать   подчиненным   возможности   для   обучения   и   развития,   которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

    5.  Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности. 

    9.Финансовый  план.

    Цель  его - представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы.

    Табл. 12

    Финансовый  план

 

    Главная задача - регулярное обеспечение руководства предприятия информацией о дефиците или излишке денежных средств для текущей деятельности и запланированного развития.

    Направленность  проекта сокращения затрат весьма разнообразна - в частности, это:

    1.  внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования;

    2.  оптимизация организационной структуры компании.

    3.  аутсорсинг - отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и

    переход на закупку их у сторонних организаций (например, нередко встречающиеся

    сегодня проекты отказа от вспомогательных производств);

    4.   изобретательство и рационализаторство.

    Существенное   влияние   на  снижение   себестоимости   оказывают   мероприятия, связанные с улучшением использования рабочего времени:

    1.   определение и поддержание оптимальной  численности персонала

    2. повышение      уровня      квалификации,      обеспечения      опережающего роста производительности труда по сравнению со средней зарплатой

    3.   применение прогрессивных систем  и форм оплаты труда

    4.   улучшение условий труда

    5.   механизация и автоматизация всех производственных процессов

    6. обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др. 

    Способы улучшения финансового  состояния предприятия:

    1.  снижение себестоимости (главное условие роста прибыли и рентабельности)

    2. улучшение использования рабочего времени

    3.  внедрение новой техники и технологий

    4.  экономия энергетических ресурсов

    5.  улучшение использования всех материальных ресурсов

    6.  увеличение объемов реализации

    7. уменьшение остатков нереализованной продукции 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Стратегию развития предприятия можно определить как систему управленческих и  организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним  задач и выполнение обозначенной миссии. Следовательно, она предполагает формирование и формализацию пакета мероприятий, позволяющих структуре в перспективе изменить свое положение, что фактически означает разработку тактических задач, обеспечивающих стратегические цели.

    Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействован механизм использования имеющихся у предприятия преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на основе повышения инвестиционной привлекательности, сформирована эффективная система управления.

    Краткие итоги по каждой главе:

    В    первой    главе    были    рассмотрены    теоретические    аспекты    проведения стратегической реструктуризации и выяснено, что это долгосрочная задача, требующая постоянных целенаправленных усилий, и решения двух основных задач: обеспечение выживания предприятия в недалеком будущем; восстановление его конкурентоспособности на длительную перспективу.

    Во  второй главе при проведении анализа компании было выявлено ее неустойчивое финансовое положение. При относительно небольших темпах прироста активов, в скором времени    компания    будет    не    способна   погасить   обязательства   имеющимися    в распоряжении средствами. «Family style» нельзя назвать рыночно независимой, ей хватает собственных средств на финансирование текущей деятельности,  однако  говорить о дальнейшем процветании и развитии пока рано.

    Организационная структура компании является линейно-функциональной. Данная организационная структура  имеет ряд недостатков, которые  не позволяют своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в современных условиях очень важно для подобных компаний. Однако наблюдается улучшение использования трудовых ресурсов на анализируемом предприятии, производительность работников в 2009 г. повышается.

    В результате проведенного исследования можно сделать следующий вывод: самая большая угроза для компании исходит не из микро-, а из макросреды.

    В третьей главе представлены все возможные меры по поднятию организации на должный уровень, призванные помочь ей развиться. Все они разбиты на соответствующие пункты, соответствующие бизнес-плану долгосрочной реструктуризации.

    Список  использованной литературы 

    1.  Бюджетный кодекс Российской Федерации (БК РФ) от 31.07.1998 № 145-ФЗ.

    2. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127 - «О  несостоятельности (банкротстве)»

    3.  Бараненко С.П., Шеметов В. В. Стратегическая устойчивость предприятия. - М : ЗАО Центрполиграф, 2007.

    4.  Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.

    5. Жаровская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Е.П. Жаровской, Б.Е. Бродского. - СПб.: Омега, 2008.

    6.  Мазур М.И.,  Шапиро В. Д.  Реструктуризация  предприятий  и  компаний.  - М.: Экономика, 2004. - 456 с.