Пути повышения эффективности управленческих решений

Принятие решений  присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые  в любой сфере деятельности решения  можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь  поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения  предшествуют несколько этапов:

·          возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

·          выбор критериев, по которым будет принято решение;

·          разработка и формулировка альтернатив;

·          выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

·          утверждение (принятие) решения;

·          организация работ по реализации решения - обратная связь   

Критерии  для оценки возможностей организационной структуры управления :  

1.        Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить  получение нормы прибыли.

2.        Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

3.        Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять  действия.

4.        Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда  за счет по детальной специализации общественного труда и производства.

5.        Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для  возникновения проблем могут  служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Применительно к управлению все решения можно  классифицировать как:

·      общие;

·      организационные;

·      запрограммированные;

·      незапрограммированные;

·      рациональные;

·      нерациональные;

·      вероятностные;

·      решения в условиях неопределенности;

·      интуитивные;

·      на основе компромисса;

·      альтернативные.

Из всей классификации  попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие  решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях  управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти  правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.6.Индивидуальные стили принятия решений

Личность как  капля в море, отражается в собственном  решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного  типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные  решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные  решения – результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.7.Особенность коллективных решений

С усложнением  задач управления производственными  системами выработка и принятиё  решений все чаще являются предметом  группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные  с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.  

Существенным  недостатком коллективного решения  является его сравнительно низкая оперативность  выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру  задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в  условиях определенности обстановки (с  полной информацией) и неопределенности (с риском)и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.      

Существо принятия решения в группе заключается  в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к  коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько  типов подобного перехода, так  называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения —  стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)

.

Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом  стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению.  Предположим, при  разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор  качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось  исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых  случаях может оказаться, что  коллективный выбор не соответствует  ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ІІ. Состояние и анализ.

2.1.Описание предприятия

Организация –  эта не просто  люди, это группа, которая должна отвечать  нескольким обязательным требованиям:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.