Пути повышения эффективности управленческих решений

-Контроль движения средств, планирование расходной части в случае необходимости получение кредитов.

Технический отдел

-Техническое обеспечение деятельности предприятия (ремонт помещений, контроль за состоянием оборудования и его модернизация.

-Разработка планов затрат на реконструкцию и модернизацию.

-Обеспечение максимального комфорта для сотрудников предприятия.

Управление  кадрами

-Контроль за ново видениями в области кадровой политики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ІІІ. Мероприятия по улучшению эффективности управленческих  решений. 

3.1.Изменени в структуре управления.

Для того чтобы  организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях, частного бизнеса, большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.

Такое наблюдается  и в рассматриваемом предприятии. Руководитель сам звонит клиентам или  выходит в отдел сбыта для  того чтобы сохранить связь с  клиентами, ощутить их потребности. Фактически всё управление снабжением представлено на сегодняшний день одним руководителем предприятия. Руководителю часто приходится исполнять задачи поставленные перед отделом продаж. Однако во всех организациях, даже в самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания  организации сотрудникам сложнее  ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. директор должен назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности, сам при этом осуществлять контрольную функцию и вмешиваться только в случае необходимости. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Именно планируя укрупнение предприятия, потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следовало бы ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сверы деятельности в управлении сбыта и снабжения тем самым повысить отдачу. С главы представительства были сняты решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволило сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2.Распределение полномочий по принятию отдельных решений.

Грамотно распределить полномочия есть не что иное как  хорошо организовать предприятие — значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

Для эффективной  работы организации важно четко  и ясно определить функциональные обязанности  и полномочия, а также их взаимоотношение.

Каждый сотрудник  предприятия должен понимать, что ожидают от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Рекомендуется построить схему структуры организации  с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей. Схема должна отражать реальную структуру предприятия и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а взаимоотношений стали искаженными.

Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п. Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Недостатки использования  схематичных построений это то что  она  отражает организацию в определенный момент- что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Распределение обязанностей означает определение  масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Попробуем составить  схему участия по рассматриваемому предприятию:

 

                  Условные обозначения:

      Р – принятие решения

      П – подготовка проекта решения

      У – участие в принятие решения

      С – согласование (визирование)

      И – подготовка информации

      О – организация выполнения решения

      В – выполнение решения

      Попробуем кратко объяснить методику распределения  функций.

      УПРАВЛЕНИЕ  СНАБЖЕНИЕМ – в основном обработкой информации, поиском поставщиков, заключением соглашений занимается директор. Менеджер принимает участие в принятие решения, а также организует план его исполнение, в основном и сам выполняет. С главным бухгалтером только согласовывают финансовые аспекты.

      УПРАВЛЕНИЕ  СБЫТА – организация всех процессов  по сбыту товаров потребителю  возложена на менеджера, директор только осуществляет контроль и при необходимости  вмешивается. Бухгалтер ведет финансовый контроль по реализации. На секретаря возложена обязанность сбора и распространения информации.

      УПРАВЛЕНИЕ  ФИНАНСАМИ – всеми финансами  распоряжается директор согласовывая свои действия с главным бухгалтером  и менеджером.

      УПРАВЛЕНИЕ  ТРУДОМ И ЗАРПЛАТОЙ – все кадровые решения принимает директор, основывая свои действия на информации подготовленной секретарем. Менеджер и главный бухгалтер выступают консультантами. Все решения исполняются через секретаря.  

      Как уже излагалось выше, данная схема  распределения полномочий не совершенна (дефектна). Видна необходимость в видении дополнительных звеньев управления, с целью перераспределения полномочий и разгрузкой в обязанностях менеджера и директора.  
 
 

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3.. Мероприятия по реализации стратегии и эффективность их проведения.

Основная деятельность этого предприятия направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью  Корпорации широких кругов бизнесменов  и предпринимателей, через участие  в выставках и проведение рекламной  компании, расширение  перечня партнеров и списка товаров, поставляемых на рынок увеличение годового  оборота, и закрепление за собой определенной доли рынка в торговле товаров высокого качества.

Итак, разработанная  концепция системы управления оказывает  непосредственное влияние на реализацию мероприятий стратегии развития компании, обеспечивая всем сотрудникам возможность принимать участие в процессе принятия решения, несмотря на разделение управленческой и неуправленческой работы. Не малую роль в реализации направлений развития компании играет лояльность ее сотрудников, компетентность руководства и корпоративный дух.

Систематизировав  полученную информацию проведя анализ, можно четко выделить следующие мероприятия по повышению эффективности управленческих решений:

- участие в  выставках;

- проведение рекламной компании;

- расширение  перечней партнеров и товаров;

-обеспечение  всем сотрудникам возможности  принимать участие в процессе  принятия решений;

-развивать лояльность  сотрудников, компетентность руководства  и корпоративный дух;

- создание атмосферы для работников предприятия. 
 
 

Заключение.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области  производительности организаций. Менеджеры  решают, какие методы получения продукции  будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы  стимулирования  будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

      Итак, делая вывод всему выше сказанному,  хотелось бы назвать отличительные особенности  менеджмента:   управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников, стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по  нормам, нет предела  для совершенствования. 

       Исследования показывают также,  что преимущества группового  решения тесно связаны с типом  решаемой задачи. Оно оказывается  более эффективным при решении  трудно формализуемых задач, а  также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность  существенных отклонений принятых групповых  решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше чем один.                                         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы: 

1.Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента” -    Минск, БГЭУ, 1997.

2.М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента»  М.,1992