Прогнозирование как элемент управленческого процесса

Стратегия — это способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в организации ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

Задачи предприятия — достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).

Задачами действующего предприятия  являются:

1. получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
2. обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;
3. обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
4. создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
5. охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
6. недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Рассмотрим политику предприятия.

Политика как и стратегия относится к категории средств. Политика отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи?.

На фирме к процессу формулирования цели предъявляют определенные требования (см. главу 1.1.).

При формировании целей любое  предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования.

Анализ среды  организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги). Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, которые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение этих элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на которые фирма непосредственно воздействует.

Факторами внешней среды предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение включает в себя поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику. Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды.

Рабочая среда — это непосредственные элементы, с которыми предприятие соприкасается. Для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е. рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, которое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.

Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При этом фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и свои внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды является организационной средой предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.   ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА 
1. ЭТАПЫ, ФУНКЦИИ, ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

 

Прогнозирование является одним  из основных звеньев управленческого  процесса. Если мы не можем представить  себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать  это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения  и оптимизировать работу предприятия.

Мировая история насчитывает  немало примеров того, как некоторые  великие люди (государственные деятели  прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали  блестящие управленческие решения, например решение оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования.

Объектом любого прогноза в менеджменте могут выступать  экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении. Необходим:

1) научный анализ этих процессов, определение и анализ причинно-следственных и иных связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявление узловых проблем, которые необходимо решать;

2) попытки предвидеть будущего организации, а именно тех условий, в которых она будет функционировать, трудностей и вытекающих из них задач;

3) анализ и сопоставление различных вариантов развития организации, её кадрового, производственного и научно-технического потенциала.

Таким образом, под прогнозированием в менеджменте подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения.

Прогноз не может быть точным на все 100%, он должен дополняться определенными  допущениями. Иногда, когда материала  недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допущения используются в  качестве самостоятельного инструмента  разработки стратегии.

Особое внимание следует  обратить описанию проблемной ситуации, найти те факторы, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть  при решении. В первую очередь  надо установить, являются ли они внутренними  или внешними по отношению к данной организации, так как возможности  воздействия на эти две группы факторов различные.

Внутренние факторы больше зависят от самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д. Они формируют предприятие как единую систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой приводит к достижению стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов может привести к нарушению свойств всей системы. Следовательно, меры управленческого воздействия должны быть направлены на сохранение целостности этой системы.

Внешние факторы. Так как внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, то эти факторы являются инертными и не поддаются воздействию со стороны менеджеров. Это вызвано тем, что эта среда характеризуется большей сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Параллельно с этим, и факторы оказывают различное влияние на работу организации.

Общепринятыми и основными  методами прогнозирования являются следующие (рисунок 5).

Рисунок 5 – Методы прогнозирования

 

С помощью экспертного метода прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов. В экспертном прогнозировании существует несколько основных этапов, которые представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Блок-схема основных этапов разработки прогноза.

 

В основе изыскательского прогнозирования положена ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании при разработке прогноза информации.

Перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого  уровня к технологиям более высокого уровня относится к изыскательскому  прогнозированию. Или иначе можно  сказать, что потребности и цели должны соответствовать средствам  и возможностям коммерческой организации.

Примером изыскательского  прогнозирования может служить  прогнозирование в области электроники, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения  технологий, начиная от квантовой  электродинамики и кончая мгновенно  осуществляемой всемирной связью.

Нормативное прогнозирование ориентировано на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более высоких уровней к технологиям более низкого уровня, то есть от потребностей и целей к средствам их реализации.

Примером нормативного прогнозирования  может служить прогнозирование  в области космоса, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного  перемещения технологий от понимания  проблемы космоса как среды, которая  должна служить на благо человеку, до конкретных средств её решения—условий для ядерного деления и количества высвобождаемой при этом энергии и т.д.

При разработке управленческих решений широкое распространение  нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами  сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Профессионально разработанные  сценарии позволяют более полно  и отчетливо определить перспективы  развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют  своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное  развитие событий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2  ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОБОСНОВАННОСТИ ПРОГНОЗОВ

 

В наибольшей степени, эффективность  прогноза зависит от того, на сколько они полезны для планирования и осуществления деловых операций. Прогнозы полезны в тех случаях, когда его компоненты тщательно продуманы и ограничения, содержащиеся в прогнозе откровенно названы. Существует несколько способов сделать это.

Спросите себя, для чего нужен прогноз, какие решения  будут на нем основаны. Этим определяется потребная точность прогноза. Некоторые  решения принимать опасно, даже если возможная погрешность прогноза—менее 10%. Другие решения можно принимать  безбоязненно даже при значительно  более высокой допустимой ошибке. Определите изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным. Затем с осмотрительностью  оцените вероятность соответствующих  событий. Определите компоненты прогноза. Подумайте об источниках данных, определите, насколько ценен опыт прошлого в  составлении прогноза. Не настолько  ли быстры изменения, что основанный на опыте прогноз будет бесполезным? Дают ли данные по подобным продуктам (или вариантам развития) основания  для составления прогноза о судьбе вашего продукта? Насколько просто или недорого можно будет получить надежную информацию об опыте прошлого? Определите, насколько структурированным  должен быть прогноз. При прогнозировании  сбыта может быть целесообразно выделить отдельные части рынка (развивающиеся потребители, стабильные потребители, крупные и мелкие потребители, вероятность появления новых потребителей и т.п.).9

Также путем повышения  эффективности прогнозов является применение анализа безубыточности. Этот анализ определяет точку, в которой  общий доход уравнивается с суммарными издержками, то есть точку, в которой  предприятие становится прибыльным.

Точка безубыточности обозначает ситуацию, при которой общий доход  становится равным суммарным издержкам. Для определения точки безубыточности необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции  и общие постоянные издержки на единицу продукции.

Формула расчета точки  безубыточности в денежном выражении:

 

                    Тбд = В*Зпост/(В - Зпер)                                           (1)

 

Где: В — выручка от продаж.

Зпер — переменные затраты.