Проектирование процессов управления на хлебобулочном производстве

     Достоинства таких структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

     Недостатком линейно-функциональных структур управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Однако данный недостаток не является существенным для проектируемого предприятия, так как при небольших масштабах предприятия и малом числе уровней иерархии управления использование линейно-функциональной структуры не окажет заметного  влияния на увеличение времени движения информации.

     На  основе вышеизложенного можно сделать  вывод о том, что для предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным. 

     2.2.2. Делегирование полномочий.

     Рассмотрим  распределение линейных полномочий в организации ООО «Каравай» на примере производственного отдела.

     Управляющий производством.

     1) Определение потребностей в сырье,  материалах, энергии на базе установленных норм расхода для выполнения производственной  программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия, а также для создания необходимых производственных запасов.

     2) Обеспечение завоза материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производственного процесса.

     3) Организация количественного контроля поступающих на предприятие материальных ресурсов, обеспечение их хранения на складах предприятия и своевременной выдачи для производственного потребления.

     4) Контроль за рациональным использованием  материальных ресурсов на предприятии, соблюдением норм расхода материалов.

     5) Установление экономически обоснованных  нормативов производственных запасов, обеспечение контроля за размерами запасов и их регулирование.

     6) Обеспечение рациональной организации  складского хозяйства на предприятии.

     7) Обеспечение учета движения товарно-материальных ценностей на складах предприятия.

     8) Осуществление контроля за соблюдением  установленных норм расхода материалов на производство продукции.

     9) Организация приема, хранения и  отгрузки готовой продукции.

     На  основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:

     Линейная  схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.

     Линейно – штабная схема  подразумевает  создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов – так называемый штаб для получения  и анализа информации о внешней  и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие  в принятии решений и др.

     Функциональная  схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.

     Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

     В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций. 

     2.3. Мотивация (3 функция менеджмента).

     Наиболее  эффективной и наиболее полно  учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы ООО «Каравай», является теория А.Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

     Соотношение различных мотивов, обуславливающих  поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

     Рассмотрим  потребности работников производства ООО «Каравай», доминирующие в настоящее время.

     В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет  удовлетворение их потребностей в самоутверждении  и в самовыражении. Это связано  со стремлением людей к получению  высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

     В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей  к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании  авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

     В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

     В соответствии с данными потребностями в организации ООО «Каравай» разработана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотрим на примере ремонтного отдела.

     При стимулировании сотрудников-управленцев  (менеджеров) особое внимание уделяется  неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников – экономическим способам стимулирования труда.

     Суть  экономических мотивов состоит  в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

     Основными формами денежных доходов, связанных  с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные  выплаты и льготы.

     В отношении руководителей и менеджеров среднего уровня (директор ремонтного отдела, начальник отдела по ремонту складского оборудования, начальник отдела  по ремонту офисного и электронного оборудования, начальник отдела по ремонту транспорта), также в отношении ремонтников, т.к. результаты их деятельности не требуют точного учета и измерения,  применяется повременная форма заработной платы. Величина заработной платы различается в зависимости от должности. Для обеспечения эффективности применения осуществляется точный учет фактически отработанного времени, использование норм, регламентирующих численность персонала, задания и т.п., рациональное распределение работы между исполнителями, учитывая их опыт, профессию, квалификацию.

     Помимо  основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат и премий.

     Стимулирование  менеджеров осуществляется с помощью  доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность  выполненного задания, за знание иностранного языка и использование его в своей служебной деятельности, за звание по профессии, за учёную степень.

     Стимулирование  ремонтников осуществляется с помощью  доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность  выполненного задания, за классность, за срочность выполненной работы, за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в ночное время, за выполнение особо важной работы.

     Наряду  с основной и дополнительной заработной платой, применяется система итогового вознаграждения. Ремонтники премируются за достижение одного - двух показателей по экономии ресурсов, успешному проведению мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем и т.п. Величина премии составляет не менее 30% основного заработка. Кроме того, для руководителей применяется выплата бонусов – крупных единовременных выплат из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для её роста.

     В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации.

     В организации также  применяется  косвенная система экономической  мотивации, т.е. мотивация свободным  временем. Используется гибкий график работы ремонтников, делающий режим  работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно  заниматься другими делами с предоставлением отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

     В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные  и моральные способы. Организационные  способы включают мотивацию целями, мотивацию участием в делах организации (ремонтникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам), мотивацию обогащением труда (предоставление работникам более содержательной и важной работы).

     К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное  признание. Суть личного признания  состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, на специальных стендах, награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

     Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похвала, следующая  за любыми достойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующая  действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные варианты.

     Применяется также еще одна форма мотивации  – продвижение в должности, которое  дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а та также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив). 

     2.4. Контроль (4 функция  менеджмента).

     Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

     Контроль  потенциальных сотрудников каждого  отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия  необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции, а именно основное сырье для производства хлебопродуктов: вода, соль и дрожжи, а так же жир, сахар, сухое молоко, изюм, пряности и многое другое для получения разнообразия вкуса выпечки. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

     Текущий контроль в ООО «Каравай» осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно осуществляется обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности. Тем самым это позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и  изменением  внутренней среды самой фирмы.