Проект. Теоретические аспекты управления проектом

    - Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

    - Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;

      Документирование хода работ  - сбор, обработка и организация  хранения формальной документации  по проекту.

    Для изучения потребностей и описания структуры  системы коммуникаций обычно требуется  следующая информация: Логическая структура  организации проекта и матрица  ответственности. Информационные потребности  участников проекта. Физическая структура  распределения участников проекта. Внешние информационные потребности  проекта.

    Технологии  или методы распределения информации между участниками проекта могут  значительно различаться в зависимости  от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется: Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания Доступностью технологий. Квалификацией и подготовленностью кадров.

    План  управления коммуникациями включает в  себя [12]:

    - план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

    - план распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки;

    - детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения.

    - расписание и частота взаимодействий.

    - метод внесения изменений в план коммуникаций.

    В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть более  или менее формализован, детализирован  или описан лишь в общем виде. План коммуникаций является составной  частью плана проекта.

      В рамках проекта существует потребность  в осуществлении различных видов  коммуникаций [12]:

      - внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);

      - формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

      - письменные и устные;

      - вертикальные и горизонтальные.

      Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных  видов коммуникаций. Для этих целей  могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

      Неавтоматизированные  методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

      Автоматизированные  методы предусматривают использование  компьютерных технологий и современных  средств связи для повышения эффективности взаимодействия.

      Компьютерные  средства поддержки коммуникаций основываются на использовании программного обеспечения  групповой работы - группового ПО (groupware) и электронного документооборота. В последние годы данное направление информационных технологий стремительно развивалось, что связано с повышением эффективности средств связи.

      Авторы  [8] выделяют следующие основные характеристики программного обеспечения для управления коммуникациями:

• способность генерировать отчеты о ходе исполнения проекта в натуральных и стоимостных показателях, а также об исполнении расписания;
• автоматизация процесса обработки и взаимодействия различных проектных документов;
• использование интернет-технологий для информационного обмена между всеми членами проектной команды.

      Обязательным  условием управления коммуникациями проекта  является документирование промежуточных  результатов работ.

      Документирование  результатов хода работ включает в себя:

      - сбор и верификацию окончательных данных;

      - анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

      - архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

      Компьютерные  системы ведения электронных  архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых  и графических документов, значительно  облегчить доступ к архивной информации. 

      Структурируя  все вышеперечисленные можно  подытожить основные критерии, из которых  должно складывать управление коммуникацией  проекта:

1. Информация проекта;
2. Средства обработки информации, включающие в себя информационные технологии, базирующиеся на современных программных средствах;
3. Средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации и базирующиеся на современных средствах связи передачи данных.

 

    Рассмотрев  управление коммуникацией проекта  выполним анализ методов создания эффективной  команды управления и реализации проекта. Наличие эффективной команды обеспечивает успешность реализации проекта любой сложности.

    Для начала определимся с термином команда  проекта, в учебном пособии [1] команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающие над осуществлением проекта и подчиненные руководителю последнего. Эта группа создается на период реализации проекта и после его осуществления распускается.

    Чтобы организовать эффективно работающую команду  проекта, по мнению авторов [7] необходимы следующие условия:

    - определение состава проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;

    - четкие определенные и понятные  цели проекта;

    - реалистичный план и сроки выполнения проекта;

    - разумные и приемлемые правила;

    - руководящая роль менеджера проекта.

    При несоблюдении одного или нескольких условий создание эффективной команды  усложняется.

    Авторы  пособия [1] считают, что с позиции организационно-психологического климата эффективной можно  назвать такую команду, в которой:

    - неформальная атмосфера;

    - задача хорошопонята и принимается;

    - ее члены прислушиваются друг  к другу;

    - обсуждают задачи, в которых участвуют  все члены;

    - ее члены выражают как свои  идеи, так и чувства;

    - конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются  вокруг идей и методов, а  не личностей;

    - группа осознает что делает, решение  основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

    По  моему опыту участия в нескольких проектных командах, критерии выдвигаемые  авторами [1] не менне важны чем чисто конструктивные критерии авторов книги [7]. Устойчивый психологичекий климат залог эффективного функицонирования проектной команды. Разногласия и аторитарности принимаемых решений в совокупности с некомпетентным менеджером проекта может любые действия казалось бы эффективной команды свести на нет. 

    Большинство авторов книг по управлению проектами  различают четыре подхода к формированию проектной команды, наиболее  четко  данные методы сформулированы авторами [1]:

    - целеполагающий (основанный на целях);

    - межличностный;

    - ролевой;

    - проблемно-ориентированный.

    Рассмотрим  каждый из них подробней.

    Целеполагающий  подход позволяет членам команды  лучше ориентироваться в процессах  выбора и реализации общих групповых  целей реализации проекта.

    Межличностный подход сформулирован на улучшении  межличностных отношений в команде  и основан на том, что межличностная  компетентность увеличивает эффективность  деятельности команды. Его цель –  увеличение группового доверия, поощрение  совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

    Ролевой подход – проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения.

    Проблемно-ориентированный  подход предполагает организацию заранее  спланированных серий встреч с группой  специалистов в рамках команды, имеющих  общие организационные отношения  и цели. Подход включат в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи.

      Еще одна составляющая эффективной команды заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет [4] определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

      Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

      Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

        Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

        Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

        Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

      Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".