Проект. Теоретические аспекты управления проектом

    Теперь  перейдем к рассмотрению основных концепций  управления, которые представляют собой совокупность методов и основных направлений управления. Концепции управления реализацией проектов (особенно крупных) по мнению разных литературных и интернет источников могут быть следующими: 

- Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;

- Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;

     - Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников [1].

    Авторы  данного учебного пособия главенствующую роль отводят «процессной» концепции  управления, получившей распространение  на западе. Рассмотрим данную концепцию подробней.

    Проект  состоит из процессов. Процесс - это  совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются  людьми и распадаются на две основные группы:

    - процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

    - процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

    В проектах процессы управления проектами  и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут  быть определены при отсутствии понимания  того, как создать продукт.

    Процессы  управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления [1]:

    - процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

    - процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

    - процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

    - процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

    - процессы управления - определение  необходимых корректирующих воздействий,  их согласование, утверждение и  применение;

    - процессы завершения - формализация  выполнения проекта и подведение  его к упорядоченному финалу.

    Процессы  управления проектами накладываются  друг на друга и происходят с разными  интенсивностями на всех стадиях  проекта, как проиллюстрировано  на рисунке 4.

    

    Рисунок 4 - Наложение групп процессов в фазе

    Кроме того, процессы управления проектами  связаны своими результатами - результат  выполнения одного становится исходной информацией для другого.

    И, наконец, имеются взаимосвязи групп  процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может  являться входом для инициации следующей  фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной  документации, которая необходима для  начала реализации).

    В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах  проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость  его осуществления отпала, очередная  инициация позволяет вовремя  это установить и избежать излишних затрат.

    Внутри  каждой группы процессы управления проектами  связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

    Входы - документы или документированные  показатели, согласно которым процесс  исполняется.

    Выходы - документы или документированные  показатели, являющиеся результатом  процесса.

    Методы  и средства - механизмы, по которым  вход преобразуется в выход.  

    В авторы [8] за основу рассматривают следующие концепции управления, автор формулирует их как «триада управления»:

    - определение центров ответственности за проект в целом (интегративной ответственности);

    - интегрально и прогнозирующее планирование и контроль;

    - определение, создание команды  проекта; лидерство в команде  и руководство ею с целью  объединения и координации усилий  всех исполнителей работ.

    Вышеперечисленные концепции, по моему мнению, более  четко отражают основные моменты  и особенности профессионального  управления проектами. В связи с  этим рассмотрим данные концепции более подробно.

    В любой организации, выполняющей  проект, на различных уровнях управления должны быть уставнолены должности, которые предполагают ответственность за ход работы над проектами. Наиболее важны следующие:

    - на уровне высшего исполнительного  звена компании:

• исполнительный директор;
• группа управления портфелем проекта;
• спонсоры проектов;
• менеджер/директор по управлению проектами.

- менеджеры  программ проектов;

- руководители  функциональных подразделений, функциональные  лидеры проекта [8].

    Роль  менеджера проекта оказывается  в центре внимания большинства авторов  книг по управлению проектами, однако другие перечисленные роли столь  же важны для достижения эффективного управления.

    Вторая  концепция триады управления требует, чтобы планирование и контроль в  каждом проекте были интегральными, комплексными [8]. Это означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте функциональные подразделения или организации в течении всего жизненного цикла проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию.

    Последняя составляющая триады – это создание команды проекта и управление ею для объединения действий всех участников [8]. Проект по определению включает в себя множество разнообразных задач, выполнение которых требует опыта и затрат времени ряда специалистов. Выполнение этих работ поручается различным людям как из организации, несущей основную ответственность за проект, так и из сторонних компаний. Другие сотрудники отвечают за принятие решений. Наибольшая эффективность управления достигается в случае, когда все участники работают под общим управлением менеджера проекта слаженно, сообща.   

    Авторы источника [6] приводят свою концепцию управления, представляющую комплекс методик -  «Метод управления проектом CORETM», или сокращенно CORE PMTM. CORE означает по первым буквам латинского алфавита Collaborative, Open Architecture, Results Oriented, Easy to Use:

    - сотрудничество {Collaborative) --- позволяет обеспечить активное участие в проекте каждого члена команды;

    - открытая структура (Open Architecture) --- может использоваться для любых видов проектов, в любой организации;

    - ориентация на результаты (Results Oriented) --- помогает создавать успешные проекты, удовлетворяющие требованиям заказчиков;

    - простота в использовании (Easy to Use) --- метод легок в применении благодаря подходу «шаг за шагом».

    Метод CORE PMTM был разработан авторами с применением новейших технологий управления, таких как современные способы отчетности, всеобщий контроль качества, теория ограничений, делегирование, командная работа и, конечно, управление проектами. Этим методом пользуются лидеры и команды по всему миру, работающие над самыми разными проектами. Он не раз подтверждал как свою легкость в использовании, так и высокую эффективность [6].

    В данном параграфе мы рассмотрели  жизненный цикл проекта и его  структуру, выполнили анализ методов  управления проектами. Также был  выполнен сравнительный обзор концепций  управления, по мнению авторов  книг по управлению проекты, была подробно рассмотрена структура каждой из концепций управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Организация управления коммуникациями проекта. Формирование команды. 

    Практика  показывает, что проектный менеджмент - это процентов на 70 управление коммуникациями. Наиболее типичной для плохо управляемых  проектов является ситуация, когда  команда подрядчика на длительное время  «погружается» в работу, не информируя заказчика о ходе ее выполнения. В результате последний почти всегда остается не удовлетворен результатом. Поиски «виноватого» бессмысленны. Как избежать подобных «сюрпризов»?

    Там, где велики риски и речь идет о  длительном и дорогостоящем проекте, любой документ, будь то техническое  задание или заключенный контракт, очень редко может полностью  описать, что же получит в результате заказчик. Все моменты, связанные  с управлением коммуникациями, зафиксированы в уставе проекта.

    Выстраивая  схему управления коммуникациями, необходимо, прежде всего, задаться вопросами: кто, что и кому? То есть строить матрицы информированности (отчетности) и ответственности за информацию, распространяемую в рамках проекта. Это позволяет определить, какой документ готовится, кому и с какой регулярностью направляется, кто исполняет, согласует, утверждает, а кого просто ставят в известность. Регулярно получая необходимые сведения, заказчик всегда может вмешаться в процесс, если текущие результаты противоречат его ожиданиям.

    Рассмотрим  подробнее что же такое управление коммуникациями?

    Управление  коммуникациями как считаю авторы [5] – это управленческая функция, направленная на обеспечение современного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

    Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные  данные. Чтобы  быть полезной для принятия решений  информации должна быть своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается применением современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.

    Коммуникации  и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения  координации действий участников проекта.

    В качестве основных потребителей информации проекта выступают:

    - проект-менеджер для анализа расхождений  фактических показателей выполнения  работ от запланированных и  принятия решений по проекту;

    - заказчик для осведомленности  о ходе выполнения работ проекта;

    - поставщики при возникновении  потребности в материалах, оборудовании  и т.п., необходимых для выполнения  работ;

    - проектировщики, когда необходимо  внести изменения в проектную  документацию;

    - непосредственные исполнители работ  на местах.

    Авторы  учебного пособия [1] предлагают следующую схему обмена информацией внутри организации, рисунок 5. 

      

    Рисунок 5 – Информационный обмен в организации 

 

      Управление коммуникациями обеспечивает  поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу  управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение  достижения целей проекта. Каждый  участник проекта должен быть  подготовлен к взаимодействию  в рамках проекта в соответствии  с его функциональными обязанностями. 

    Функция управления информационными связями  включает в себя следующие процессы [1]:

    -Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);