Проект. Теоретические аспекты управления проектом

    В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени  зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды проектов, в  которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует  к себе особого внимания (таблица 1) [1].  

    Таблица 1 – Классификация типов проектов 

    Любой проект, относящийся к любому типу должен тщательно продумываться и качественно управляться как в ходе планирования, так и в ходе исполнения. Это необходимо для достижения желаемых результатов в установленные сроки и в рамках определенных расходов денежных и иных важных ресурсов. На практике ошибки в отборе проектов, анализе рисков и концептуальном планировании приводили к следующему [8]:

    - ограниченные ресурсы (деньги, профессиональные  навыки, производственные мощности, время) расходовались на заведомо  бесполезные операции;

    - финансовый, технологический и конкурентный  риск организации возрастал до  неприемлемого уровня.

    Ошибки  планирования и исполнения проектов имели такие последствия [8]:

• ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытками из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов;
• новые продукты выводились на рынок с большим опозданием, что пагубно отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях продвижения продуктов на рынке;
• проекты по разработке новых продуктов завершались слишком поздно для того, чтобы можно было получить ожидавшиеся выгоды от их производства, либо по другим причинам не давали ожидаемых результатов;
• задерживался ввод в действие основных средств, что приводило к невыполнению бизнес-целей по линейкам продуктов, для которых предназначались эти средства;
• проекты по информационным системам выполнялись с нарушением графика и превышением бюджета, что отрицательно влияло на управление, общие затраты и эффективность деятельности. Исследование хаоса, проведенное Standish Group, позволило сделать заключение что только один из шести проектов по разработке программного обеспечения выполняется в соответствии с качественными, временными и стоимостными целями. Около половины проектов было остановлено до их планируемого завершения.

    Ошибки  в значительном проекте способны свести на нет прибыль от многих других связанных с ним проектов, обеспеченных должным управлением. Слишком часто мониторинг и оценка высокорискованных проектов оказываются неэффективными, и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий. Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая ответственность за проекты, обладала умением эффективно ими управлять.   

    В параграфе было сформулированы и  подробно рассмотрены общие признаки всего многообразия проектов, были сформулированы определения понятия  «проект» в зависимости от подхода, была подробно рассмотрена классификация  типов проектов и объективна обоснована необходимость управления проектами. 

2. Жизненный цикл проекта. Методы управления проектами. Концепции управления проектом.  

    В независимости от классификации  любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться  в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации  работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

      Руководители  проектов разбивают цикл жизни проекта  на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие  этапы как осознание потребности  в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа [1]:

      - формулирование проекта;

      - планирование;

      - осуществление;

      - завершение. 

    Формулирование  проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

    Определяющим  показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

    Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.  

      Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта  подвергается постоянной корректировке  с учетом текущей ситуации.  

      Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.  

      Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

      Для того чтобы провести проект в полной мере через все этапы, им необходимо управлять.

      Управление  проектами - методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [1].

    За  тридцать с лишним лет, в течение  которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов. Существуют следующие методы управления проектами:

    - методы сетевого планирования (сеть, граф сети, PERT-диаграмма);

    - метод ресурсного планирования;

    - метод логистического управления;

    - метод имитационного моделирования  на ЭВМ.

    Рассмотрим  подробнее перечисленные методики. 

1. Метод сетевого планирования.

    Сетевое планирование - метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта [11]. Основой метода сетевого планирования служит сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними [1].