Процессуальных теорий мотивации

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):

Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.

Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.

Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул — реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности.

2 .Практическое применение процессуальных теорий мотивации в организационном поведении.

Один из наиболее известных теоретических подходов к мотивации – модель ожи­даний, известная модель ожиданий, известная также как теория ожиданий, зна­чительный вклад в разработку которой внесли В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер и др. С точки зрения В. Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько сильно индивид жела­ет получить вознаграждение (валентность), и его оценок вероятностей того, что при­кладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность), что выражается формулой: Валентность х Ожидания х Инструментальность = Мотивация.

Валентность определяет степень значимости получения поощре­ния для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник старается добиться продвижения по службе, занять более высокий пост в иерархии, данная цель имеет для него высокую валентность. Степень валентно­сти поощрения уникальна для каждого работника (в соответствии с концепцией инди­видуальных различий, см. гл. 1). Трудовой опыт индивида – один из важнейших факторов формирования уровня валентности, она существенно изменяется с течени­ем времени по мере того, как удовлетворяются насущные потребности сотрудника и возникают новые.

В чем состоят различия базирующихся на потребностях моделей мотивации и идей валентности в модели ожиданий? В основе первых – широкие обобщения, позволяющие предсказать наиболее сильные побуждения или неудовлетворенные потребности группы работников. Модель ожиданий предполагает, что менеджер выделяет из набора возможных поощрений индивидуальные предпочтения сотруд­ников и анализирует их изменения.

Индивид может стремиться как к положительному, так и к отрицательному резуль­тату; соответственно его валентность может быть как положительной, так и отрица­тельной. Если сотрудник уклоняется от выполнения задания, предпочитает скорее негативный результат, его валентность имеет отрицательное значение. Если человек равнодушен к исходу дела, валентность равна нулю.

Некоторые работники находят внутреннюю валентность в работе как таковой (в частности, если у них высоко развиты трудовая этика или мотивация к компетент­ности), получая непосредственное удовлетворение от трудовой деятельности через ощущение выполненного задания, правильного решения задачи или достижения конечных результатов. В этом частном случае результаты выполнения рабочего задания находятся в пределах собственного контроля сотрудников, а значит, в гораздо меньшей степени являются объектом системы поощрений со стороны менеджмента. Таких работников называют самомотивированными.

Ожидания – это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Например, торговый агент должен на собственном опыте убедиться, что объем его продаж напрямую зависит от числа сделанных телефонных звонков. Ожидания определяются как вероятности, т. е. как оценка работником степени, в которой выполнение задания зависит от объема при­кладываемых усилий, а значит, их значение находится в пределах от 0 до 1. Если работник считает, что его труд не приведет к желаемому результату, ожидание равно нулю. И наоборот, когда он уверен в решении поставленной задачи, значение ожида­ния равно единице. Обычно индивид оценивает значение ожиданий в некоем интерва­ле между двумя крайними значениями. Одним из основных определяющих тесноту связей между трудовыми усилиями и выполнением задания факторов является самоэффективность индивида, т. е. убеждение сотрудника в том, что способности, которыми он обладает, позволя­ют успешно справиться с заданием, полностью удовлетворить ролевые ожидания или найти достойный выход из трудной ситуации. Работники с высоким уровнем самоэффективности обычно уверены в том, что напряженные усилия позволят добить­ся удовлетворительных трудовых показателей. Высокая самоэффективность предоп­ределяет и высокие ожидания индивида.

Термин инструментальность используется для характеристики убеждения работника в том, что назначенное вознаграждение будет получено немедленно по выполнении задачи. Таким образом, речь идет еще об одном субъективном суждении индивида о вероятности того, что организация ценит испол­нение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудника в соответствующей степени. Численное значение инструментальности распреде­ляется между 0 и 1. Например, если работник уверен в том, что его продвижение по службе зависит исключительно от достигнутых успехов в труде, значение инстру­ментальности будет весьма высоко.

Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работ­ника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям.

В модели ожиданий выделяют два основных подхода менеджмента к неопределен­ности. Во-первых, возможны действия, направленные на укрепление истинной ценности предложенных поощрений и формальных связей между усилиями сотрудников и показателями их деятельности, показателями деятельности и поощрением.

Второй подход требует, чтобы менеджеры различали и принимали правомерность восприятия работником поощрений. Возможно, сотрудник по каким-то причинам просто недооценивает значимость назначенного вознаграждения (низкая валентность) или вероятность его получения (связь усилий с выполнением и исполнения с поощре­нием). Следовательно, простой, прямой стимул нередко оказывает значительно большее мотивирующее воздействие, чем сложный, сопряженный с высокой степенью неопре­деленности. Простой стимул предлагает сотруднику предпринять очевидные действия, а значит значения ожиданий и инструментальности повышаются. Эффективная мо­дель ожиданий требует от менеджера действий, направленных на прояснение воспри­ятия поощрений, и это лишь одна из областей, в которой решающую роль играет искусство общения менеджера.

Модель ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации. Модель основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для инициации желае­мых действий работников, их сильных внутренних побуждений, неудовлетворенных потребностей. Сотрудник – думающая личность, поведение которой детерминиру­ется убеждениями, восприятиями и вероятностными оценками. В целом модель ожида­ний отражает предположения Теории Y (каждый человек – уникальная личность, на­деленная специфическими способностями).

Теория ожиданий поощряет менеджеров к созданию «мотивационного климата», стимулирующего желаемое поведение работников. Прежде всего менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

♦   Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются ра­ботником?

♦   Уверен ли сотрудник, что его направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели?

♦   Как сотрудник оценивает вероятность того, что выполнение задания будет поощрено желаемым вознаграждением?

Рис. 1. Модель ожиданий в действии

Достоинства модели ожиданий не отменяют необходимости про­должения проверки ее основных положений, обосновании мульптиликативности ком­бинаций ее элементов, с учетом как внешних, так и внутренних стимулов. Возможно, ее необходимо дополнить прогнозами последствий множественных результатов одного и того же усилия.

Итак, модель ожиданий, с одной стороны, нуждается в дальнейшем развитии, с другой — она должна сохранять практический характер. Некоторые исследователи предлагают ввести в модель дополнительные факторы, позволяющие более адекватно объяснять поведение работников. Например, если сотрудникам доступен определен­ный набор поощрений, должна быть установлена валентность каждого из них и воз­можных комбинаций, что позволяет оценить степень мотивации каждого работника.

Теория справедливости. Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потреб­ностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данная проблема имеет отношение ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономи­ческим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оцени­вать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученную пропорцию (далеко не всегда абсолютный уровень вознаг­раждений) с аналогичными пропорциями других людей.

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые, по убежде­нию работников, им приходится приносить на «алтарь» результата – образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и уси­лия, творчество и трудовые достижения. Результат – это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодате­лей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Работники анализируют справедливость собственных «контрактов» результа­та/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников. В частности, для оценки справедливости поощрений использу­ется даже такой относительно произвольный критерий контрактов, как возраст.

Если работники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория спра­ведливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодате­лем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно, повысится интенсивность их трудовых усилий будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений (внутренняя и психологическая), побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного вознаг­раждения (внешняя и физическая) или просто сотрудники выберут какой-либо дру­гой объект для сравнения (внешняя и психологическая).

Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что работники являются субъектами нескольких социальных систем, а значит, как внутри, так и вне организации они сравнивают соот­ношение вклад/результаты с несколькими референтными группами. Обычно сотруд­ники склонны смещать основы сравнений к наиболее благоприятному для них стан­дарту. Так, образованные люди часто завышают ценность проведенного в учебных заведениях времени, в то время как работники, имеющие большой опыт практической деятельности, особо подчеркивают значение трудового стажа по специальности.

Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение дей­ствительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении работников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия ре­зультатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к завышенному вознаграж­дению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям. Опреде­ление индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.