ГЛАВА 3 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Тенденции стратегического управления в современной экономике

      В современном мире всё большее  значение начинают приобретать консалтинговые услуги.

      Время – деньги. Главный ресурс, который  есть сейчас у игроков на рынке, —  это время. Тот, кто сейчас не упустит  момент и, грамотно подготовившись, привлечет финансирование, реализует свой крупномасштабный инвестиционный проект – тот займет лидирующее положение на этом рынке. Можно конечно все делать самостоятельно, но роль консультанта состоит именно в том, чтобы точно в срок предоставить именно те знания, которые необходимы для решения данного конкретного вопроса. Just in time knowledge — этот термин раньше применялся в производственной логистике, но сегодня он приобрел более глубокий смысл.  Это именно то, что привносят консультанты по управлению и инвестициям для компаний, заинтересованных в усилении своей конкурентной позиции и привлечении финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. В процессе подготовки и взаимодействия с инвесторами очень много тонкостей и подводных камней. К сожалению второго шанса у Компании, как правило, не бывает.

      Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что  на рынке конкурируют не отдельные  продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной  стратегической области бизнеса  должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что Компании вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями, с комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе. Роль квалифицированных консультантов как советников в вопросах управления и привлечения инвестиций в данных условиях трудно переоценить. [7]

      В настоящее время при применении стратегического менеджмента на фирме основным феноменом и угрозой дальнейшего существования предприятия становиться так называемый стратегический разрыв.

      Стратегический  разрыв – это ситуация, знакомая многим компаниям: у них есть с  одной стороны некая далекая  и не очень ясная цель, а с другой стороны – очень детально разработанные бюджеты: они точно знают, сколько денег и на что потратят. И между этими бюджетами и стратегией есть разрыв. Аналогичный разрыв существует между стратегией компании, тем, что она хочет сделать, и способностью это реализовать.

      Существует  несколько подходов к борьбе со стратегическими  разрывами. Основными являются «американский» и «английский» подходы.

      В Великобритании принят закон, обязывающий  менеджмент крупных корпораций заранее  сдавать стратегический план своей организации на год вперед. Работа над этим законом велась двадцать лет подряд, это вовсе не реакция на какие-то последние события. Смысл закона в том, чтобы помочь владельцам компаний оценить, в их ли интересах работают директора компаний. 20 лет назад единственная информация, о которой руководители должны были открыто сообщать – это финансовые результаты, которые абсолютно ничего не говорили о том, что на самом деле происходит в компании. Поэтому для решения проблемы был придуман и введен этот закон.

      При этом заметно, что английский и американский подходы к решению проблемы –  разные по своей сути. Американский подход заключается в том, чтобы  детально сформулировать необходимые  действия. Это приводит к большому числу правил, законов и подзаконных актов, которые, между тем, достаточно легко обойти. Британский же подход заключается в создании некого принципа, который задает направление. Этот принцип не всегда понятен, но, по крайней мере, он действует. И если директора работают не в нужном направлении, если их работа противоречит самому его духу, тогда получается, что они нарушают закон. Мне кажется, что это гораздо более правильный подход.

      На  пути к «правильному», эффективному управлению встречается множество  трудностей.

      Самая большая проблема – это культура. Менеджеры, как правило, не готовы к тому, чтобы создавать измеряемые планы, показывать, какое влияние их работа оказывает на конечные цели. Большинство из них рассматривают бюджетирование как некую игру, где они играют роль героя или негодяя: либо они уложились в бюджет, либо нет. И даже если убедить менеджера в том, что можно создать правильный бюджет, или заставили его сделать это, все равно культура не позволит ему это сделать, потому что он боится, что не уложится в бюджет и его за это «побьют». И это самая большая проблема.

      На  протяжении последних лет руководители успешных компаний решали две ключевые управленческие задачи. Первая задача - создание эффективной системы оперативного управления – налаживание каналов  сбыта, создание внутренней системы мотивации, внедрение процедур регулярного менеджмента, разделение функций менеджера и собственника и т.д. – в большинстве успешных компаний, в основном, решена. Что касается второй задачи - определения долгосрочной стратегии и модели роста, то здесь дело обстоит иначе.

      Мы  полагаем, что успешно удерживать лидерство на национальном рынке  в долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если наши компании будут делать что-то лучше глобальных компаний. С другой стороны, если компания научится делать что-то лучше них здесь, то, вероятнее всего, она сможет успешно с ними конкурировать на их территории – за пределами российского рынка.

      Отсюда  следует, что вопрос «Что мы можем  делать лучше всех в мире?» вполне правомерен и для российских корпораций, которые хотят стать великими. Более того, на наш взгляд, такой вопрос не только можно, но и нужно задавать, ведь основное конкурентное преимущество наших компаний – низкая цена – быстро исчезает и времени на то, чтобы сделать выбор остается все меньше.

      Постановка  задачи «научиться делать лучше всех в мире» может существенно  изменить понимание и интерпретацию  «суровых фактов». Крупные корпорации в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом катастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, а иногда и десятью несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся «нишевых» стратегий.

      Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний размышляют над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью  компании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель – это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель - цели компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.

      Вызов глобальной конкуренции существенно  меняет не только продуктово-рыночную стратегию, но и все остальные  элементы бизнес-модели. Осмелимся  предположить, что большинству крупных  промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая - вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации - по сути, до сих пор не начиналась. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры, в первую очередь, вспомогательных и заготовительных цехов. [8]

3.2. Направления совершенствования механизма реализации стратегии   [3, стр. 79-80]

      Характер  мероприятий по совершенствованию механизма реализации стратегий будет определяться особенностями экономической ситуации и процессами, происходящими на предприятии.

      Как показали проведённые исследования, основными направлениями его  совершенствования являются:

• Функционально-структурная перестройка;
• Пересмотр инвестиционной политики;
• Усиление трудовой мотивации.

      Функционально-структурная  перестройка механизма на предприятиях в настоящее время проводится: создаются отделы маркетинга, перераспределяются в связи с этим функции подразделений, изменяется их организационная структура. Однако из-за нехватки квалифицированных специалистов, отсутствия хорошей методической базы, недостаточной заинтересованности руководителей эта работа выполняется не на должном уровне. Из-за ориентации деятельности на решение текущих задач в стороне часто остаются вопросы развития предприятия.

      В современных условиях для уменьшения потерь ресурсов совершенствование  механизма должно включать создание, где это оправдано, проблемно-ориентированных  подразделений, оформляться в виде программ и стать важной заботой руководства предприятия. Конечной целью этого подразделения должно стать создание стройной системы выработки и реализации стратегии деятельности предприятия.

      Эта служба должна быть полностью освобождена от привлечения её к решению оперативных вопросов управления и производства, выделяя её работу в самостоятельный вид управленческой деятельности. На неё возлагается решение следующих основных задач:

• Достижение общей сбалансированности финансово-экономических и производственных показателей;
• Уточнение номенклатуры и объёмов выпускаемой продукции;
• Совершенствование структуры капитальных вложений и финансирования технического перевооружения производства;
• Создание мобильной организационной структуры управления предприятием.

      От  того насколько эффективна будет  работа службы перспективного развития предприятия в решении этих задач  зависит адаптивность системы и  в целом способности предприятия  к созданию конкурентных преимуществ. 

                            Глава 4 Факторы конкурентных преимуществ

                                                           ООО «Темп»

4.1. Анализ деятельности  ООО «Темп»

      Изучение  поставщиков, посредников, конкурентов  и окружающих условий позволяет определить, что фирма может сделать для достижения своих маркетинговых целей. Анализ производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов позволяет определить, какими возможностями она для этого располагает, какие ресурсы имеются в наличии, а какие необходимы, какие можно приобрести и за какую цену; сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара.

      Изучение  возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных  и слабых сторон деятельности.

      Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  предполагает определение областей деятельности и функций, в которых предприятие достигло успеха, и те рыночные показатели, которые нуждаются в улучшении. Именно эти области и функции должны быть объектом пристального изучения и резервом роста предприятия. По существу изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу его потенциала существующим и перспективным рыночным потребностям.

      ООО «Темп» было создано в 1998 году на основании  закона № 14 -ФЗ «Об Обществах с  ограниченной ответственностью». В соответствии с ним уставный капитал общества разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Фирмой владеют 3 вкладчика, которые и осуществляют управление деятельностью организации. Фирма является самостоятельным образованием, не имея статуса дочернего либо зависимого предприятия других организаций. Также фирма сама не имеет дочерних либо зависимых организаций, филиалов.

      Полное  наименование фирмы:

            Общество с ограниченной ответственностью «Темп»

      Юридический адрес фирмы:

            СПб, Московский пр., д. 130

      Общество  является коммерческой организацией, основной целью его деятельности является получение прибыли. В соответствии с уставом общество осуществляет следующие виды деятельности:

• грузоперевозки.