Процесс стратегического управления и его основные этапы

      Правильно определенная миссия хотя и имеет  всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет  в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2 Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации [5, стр. 42] 

      Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [4, стр. 37]

      Чтобы внести истинный вклад в успех  организации, цели должны обладать рядом  характеристик [6, стр. 179-183]:

• Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.
• Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.
• Достижимые цели. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.
• Взаимно поддерживающие цели. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

      Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. [6, стр. 183]

2.3. Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы

      Разработка  стратегии деятельности любой организации  – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. [4, стр. 33]

      Первым  шагом по анализу факторов внешней  среды является сбор информации о  социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно. [5, стр. 26] 
 
 
 

      Руководители  оценивают внешнюю среду по трем параметрам [6, стр. 191]:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

 

      Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:

1. внешние факторы:

• социальные, политические, общественные условия и законодательство;

• привлекательность отрасли, конкурентные условия;
• возможности и опасности для компании и др.

2. внутренние факторы:

• сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;

• персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;
• стоимость акций и культура компании и др.

 

      Взаимодействие  факторов обычно носит комплексный  характер и имеет специфические  отличия для отрасли и компании.

      Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании 

      Внешние и внутренние факторы должны учитываться  и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние  на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым  соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

2.3.1. Внешние факторы

    Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.

 

    Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

    Политические  и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний.

    Некоторые из этих факторов воздействуют на все  коммерческие организации, например, изменения  в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действющих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

    Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла.

    При анализе внешней обстановки для  некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей:

    Ставка  процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос.

    Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок.

    Темп  экономического роста  влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

    Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста.

    Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура  потребления и ее динамика; экономические  условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

    Социальные  и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

    Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

    Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. [5, стр. 15-18]

2.3.2. Внутренние факторы

      Отличие анализа внутренней среды от анализа  конкурентов состоит в возможности  получения такой и столько  информации, какой и сколько нужно  для обоснования выводов и  принятия эффективных решений.

      Анализ  должен включать [3, стр. 46]:

• оценку действующих стратегий;
• анализ использования потенциала организации;
• сравнительный анализ конкурентных преимуществ;
• выявление сильных и слабых сторон;
• определение стратегических проблем (задач).

 

      Наибольший  интерес представляет выявление  сильных и слабых сторон. Под сильными сторонами организации понимают всё, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами.

      Сильные стороны: высокая компетентность, достаточные  финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда  управленцев, хорошая система управления качеством продукции и процессов и др.

      Слабые  стороны организации – это, то что не позволяет ей достичь преимуществ  над конкурентами.

      Слабые  стороны: устаревшее оборудование, высокие  производственные издержки, отсутствие чётких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др. [3, стр. 51]