ЗГД по безопасности 

 Производственный                          Главный                        Начальник ПТЛ

         директор                                 бухгалтер

                                      

 

                                                            

Рис. 1.   Организационная структура управления ОАО

               Счетная комиссия проверяет полномочия и регистрирует лиц, участвующих в общем собрании акционеров.

               Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

               Совет директоров общества осуществляет  общее руководство деятельностью  общества, за исключением решения  вопросов, отнесенных федеральными  законами и уставом к компетенции  общего собрания акционеров.

               Руководство текущей деятельности общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором, в  

16

подчинении которого находятся производственный директор, главный бухгалтер, ЗГД по безопасности, начальник ПТЛ и отдел кадров.

               Производственный директор несет ответственность за:

- результаты  и эффективность производственной  деятельности возглавляемого участка  и производство;

- количественную  и качественную сохранность хлебопродуктов, находящихся на хранение в  элеваторах и на складах.

               Главный бухгалтер обеспечивает контроль за движением имущества, своевременное перечисление налогов и сборов, формирует учетную политику предприятия, подписывает бухгалтерскую отчетность. Так же обеспечивает проведение инвентаризации, организует систему внутреннего контроля за оформлением хозяйственных операций.

               Бухгалтерия обеспечивает учет  доходов и расходов предприятия,  расчет оплаты труда работников, производит учет основных и оборотных средств.

               ЗГД по безопасности несет  ответственность:

- за  ненадлежащее исполнение или  неисполнение должностных обязанностей;

- за  причинение материального ущерба;

- за  подбор и расстановку сотрудников  пожарно-контрольной службы;

- за  качество, объем и своевременность  выполнение возложенных задач.

               Начальник ПТЛ организует проведение химических анализов, физико-химических испытаний, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, хлебопродуктов и готовой продукции. Несет ответственность за полную качественную и количественную сохранность хлебопродуктов и другого вверенного имущества.

               Отдел кадров организует подбор персонала, разрабатывает систему мотивации труда.

               Принцип управления в организации ОАО «Албашский элеватор»-это оптимальное сочетание централизации и децентрализации, предполагающее  

17

распределение полномочий на принятие управленческих решений на каждом уровне управления, так как управлять такой крупной организацией полностью централизованно невозможно и по ряду остальных причин свойственных децентрализации. Тип ОСУ - линейно-функциональный, так как основные функции распределены между отделами и контролируются заместителями генерального директора, где разделение труда делает его более эффективным и способствует повышению профессионализма управления, а специалисты готовят решения для своего руководителя.

               Недостаток в линейно-функциональной  ОСУ – это медленное движение информации и медленное принятие решений.

               Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. 

2.2. Практика принятия  решений менеджерами  ОАО «Албашский элеватор».

               Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества, является руководителем высшего звена управления, он принимает решения обязательные для всех работников ОАО и несет ответственность за состояние управляемого им объекта.

              Главный бухгалтер, начальник  ПТЛ, производственный директор являются линейно-функциональными менеджерами, их объем полномочий меньше объема их функций, они принимают управленческие  решения и отдают обязательные для всего персонала распоряжения только в пределах своих функций.

18

             Руководители отдела кадров, ЗГД по безопасности, цеха зерносушения, отдела ж.д. отгрузки являются функциональными менеджерами, специалистами, их объем полномочий меньше объема их функций, они выполняют специальную управленческую работу, готовя решения для своих руководителей, всем остальным работникам общества могут лишь давать советы и консультации, их решения обязательны только для работников своих цехов и отделов.

              Анализ практики подготовки и  принятия управленческих решений  в ОАО позволил сделать следующие  выводы:

1. В ОАО используется  оптимальное сочетание централизованной и  децентрализованной структуры управления, так как управлять такой крупной организацией полностью  централизованно невозможно.
2. Руководство ОАО уделяет особое внимание дополнительному производству: внедрению новых технологий; постройке теплиц; бурению скважин.

Такая политика руководства обеспечивает предприятие дополнительной прибылью тем самым дополнительным заработком рабочих и специалистов.

3. Руководство предприятия не имеет теоретических знаний в области менеджмента, а так же практических навыков в данной сфере деятельности, что в свою очередь сказывается на качестве принятых управленческих решений.
4. В целях экономии средств руководством предприятия было принято решение о сокращении рабочих мест и рабочей недели, что не допустимо при наличие достаточна большой территории, которое ведет за собой последствия отрицательного характера, таких как совместительство должностей, а в силу нехватки времени - усталости и снижении концентрации внимания у рабочих.

Порядок принятия решений руководителями ОАО  представлен в таблице 1. 

21            

               Таким образом, анализ показывает, что процесс принятия управленческого решения менеджерами исследуемой организации, игнорируются некоторые этапы выбора и обоснования критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения, так как каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности должно являться нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. 
                                                               22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

              Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе, а следовательно знать теорию управленческого решения. Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

1. Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;
2. Взвешивание различных вариантов решения;
3. Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;
4. Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;
5. Выбор решения из разных вариантов;
6. Принятие решений;
7. Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;
8. Контроль за его исполнением.

        Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой. Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

       В каждой организации есть  свои отрицательные и положительные  моменты. На данном предприятии положительные такие , как слаженная связь руководителей ОАО с портом и ж.д. ,принятие решений о разработке дополнительного производства, отрицательные – это сокращение числа сотрудников, недостаточный практический опыт руководителей организации. Мне кажется, что возникающие  неудовлетворительные  результаты  прежде  всего обусловлены незнанием или пренебрежительным  отношением  к  теории  принятия решений в менеджменте.

23

Список  используемой литературы

 

1. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
3. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 1990. – 189 с.
4. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 1969, -440с.
5. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989.
6. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624с., ил.
7. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 1990.
8. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с.
9. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.
10. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 1999-№3.