Проблемы трудовой мотивации деятельности и трудового поведения сотрудников фирмы

• процесс, который соотносит цели компании и цели работника, предполагая более полное удовлетворение потребностей как компании, так и работника, процесс достижения баланса;
• процесс стимулирования деятельности сотрудников таким образом, чтобы она наиболее полно исполняла цели компании;
• создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

В организациях работников стимулируют с помощью материального и нематериального вознаграждения. Система нематериального стимулирования весьма развита. Существуют различные профессиональные праздники, которые считаются государственными. В компаниях отмечаются праздники, связанные с работой компаний, устраиваются корпоративы, отмечаются даты компаний, совместно празднуются главные праздники. В большинстве компаний существует корпоративная культура.

Материальное вознаграждение бывает прямым (денежным) или косвенным (неденежным). Денежное поощрение включает в себя все формы выплат сотруднику, которые производятся как на постоянной, так и на разовой основе.

Пакеты дополнительных привилегий могут выполняться в качестве не денежного стимулирования.

 

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ КАФЕ «БАСКИН РОББИНС»

 

2.1. Общая характеристика  организации «Баскин Роббинс»

 

Baskin Robbins была основана в 1945 году в калифорнийском Глендейле Бертоном Баскином и Ирвином Роббинсом - владельцами двух кафе. Основной их целью было создание мороженного с восхитительным вкусом и оригинальным названием, еще одна идея «каждому дню месяца – свой сорт».  В партнерстве предпринимателям удалось создать новый формат общепита - кафе-мороженое.  Теперь она является мировым лидером в этой отрасли.

Уже 25 лет компания работает на российском рынке. Первые договоры с франчайзи были заключены в 1991-1992 годах. Некоторые франчайзи компании до сих пор работают по первым франшизам начала 90-х. Для того, чтобы лучше проанализировать организацию ООО «Баскин Роббинс», необходимо рассмотреть факторы макро- и микросреды, которые влияют на ее экономическую деятельность.

ООО «Баскин Роббинс» предлагает следующие форматы организации франчайзи:

• Отдельно-стоящее помещение 50-120 кв.м.
• Фуд-корт 15-30 кв.м.
• Формат остров 6-10 кв.м.
• Киоск. 23

Рассмотрим финансовые показатели деятельности ООО «Баскин Роббинс» (приложение 3). 24

Из данной таблицы видно, что прибыль организации с каждым годом увеличивается, а это хорошая тенденция. Значит, организация имеет потенциал для расширения торговой сети. Еще можно заметить влияние времени года на спрос, поэтому следующим шагом нужно провести анализ средней выручки и доли в общем объеме реализации по временам года (Рисунок 5).

Исходя из рисунка, максимальная доля выручки приходится на лето. Осенью, зимой весной нет существенной разницы в распределении выручки.

 

Рисунок 5. Доля выручки по временам года к общей выручке за год

 

Любые нововведения, таким образом, удобнее проводить в межсезонье, чтобы не понести потери из-за возможных сбоев.

Проделанный анализ показал, что прибыль организации ежегодно увеличивается. Чтобы убедиться в эффективности коммерческой деятельности ООО «Баскин Роббинс», необходимо будет провести анализ эффективности коммерческой деятельности этой организации.

Организационная структура филиала ООО «Баскин Роббинс» построена по функциональному принципу. Функциональный принцип построения организаций предполагает, что группировка отделений (отделов) в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности предприятия.

Управляет магазином-кафе генеральный директор, который осуществляет стратегическое планирование, координирование коммерческой, финансово-хозяйственной деятельности магазина.

Начальник отдела продаж отвечает непосредственно за весь процесс товародвижения в магазине, логистику, заключает договора с поставщиками.

Подотделы, входящие в отдел продаж:

1. Ревизионно-аналитический отдел.

2. Бухгалтерия.

3. Отдел информационных технологий.

4. Отдел главного энергетика.

5. Отдел главного инженера.

6. Отдел управления персоналом.

7. Учебный центр.

8. Отдел местных закупок.

Однако такая схема кафе свойственна наиболее большим объектам, отдельно стоящим зданиям. Большинство кафе ООО «Баскин Роббинс» существуют в формате фуд-корт или остров,  которые были описаны ранее в данной работе. Рассмотрим фуд-корты, как наиболее популярный формат организации ООО «Баскин Роббинс».

Организационная структура кафе-магазина достаточно гибкая и постоянно совершенствуется с учётом изменения конъюнктуры рынка.

Данная организационная структура наилучшим образом позволяет магазину гибко взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Описанное ранее существование данных отделов характерно для гипермаркетов мороженного с несколькими залами кафе, в которых работает большое количество персонала. Такие кафе ООО «Баскин Роббинс» встречаются, в основном, в Европе.

Но перечисленные кассиры и администраторы есть во всех кафе этой сети.

Задачей для «фуд-корта» является уменьшение численности персонала. Большинству таких магазинов дают рекомендации в виде следующего приблизительного состава работников (Таблица 3).

 

Таблица 3

Штат фуд-кортов сети ООО «Баскин Роббинс»

Должность	Количество работников
Директор	1
Товаровед	1
Администратор	2
Продавец-кассир	10
Уборщица	1

 

Качество обслуживания покупателей в значительной мере зависит от режима работы кафе. В свою очередь, на режим работы магазина влияют интенсивность покупательских потоков, распределение товарооборота по часам дня, дням неделе, сезонам. При этом следует также учитывать необходимость создания оптимального режима труда и отдыха торговых работников, предоставления им пятидневной рабочей недели, составления удобного графика выхода на работу.

 

2.2. Проблемы трудового  поведения персонала «Баскин Роббинс» и мотивации сотрудников

 

По организации наблюдается рост производительности труда на 17,48 тыс. руб., но в сопоставимых ценах наблюдается снижение названного показателя на 24,24 тыс. руб. Следовательно, рост производительности в отчетном периоде достигнут в основном за счет ценового фактора, а не за счет эффективности труда работников.

Если выработка на одного работника в отчетном периоде в действующих ценах составила 156,55 тыс. руб., а в сопоставимых – 114,83 тыс. руб., то повышение продажных цен на продукцию собственного производства привело к росту производительности на 41,72 тыс. руб. (156,55 – 114,83), что составляет 30% (41,72 / 139,06 * 100) к выработке прошлого года.

Таким образом, производительность труда в ООО «Баскин Роббинс» падает. Это связано с снижением мотивации сотрудников и с уменьшением спроса в связи с кризисом.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. 

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. На предприятии «Баскин Роббинс», в филиалах, текучесть кадров составлять от 30 до 70% в год. Даже в наименее страдающих филиалов, максимальная допустимая текучесть кадров превышена вдвое.

Персонал филиала компании составляет в среднем 15 человек. Средняя текучесть кадров в филиалах компании 49% в год. На обучение одного сотрудника компания тратит около 12 000 руб. в виде производительности из-за большого количества новичков на предприятии и невозможности, в силу этого, ввести стандартную процедуру наставничества без отрыва от производства.

Таким образом, за год на обучение сотрудников филиалы компании тратят в среднем 88 200 руб. Эта сумма теряется каждый год за счет текучести кадров. Более двух лет в компании работают около 12% сотрудников, которые, в основном являются менеджерами.

Желательно, чтобы хотя бы 60% сотрудников имели стаж работы в компании более двух лет, что достижимо за счет поощрений работников компании со стажем работы.

Для этого можно провести различные альтернативные методы мотивации.

ООО «Баскин Робинс» следует проводить регулярное обновление фондов организации. Необходима регулярная модернизация старого и внедрение нового оборудования.

Разумеется, внедрение нового оборудования связано с серьезными издержками и, поэтому, необходимо проводить его постепенно.  

Необходимо обеспечивать своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования.

Требуется также обеспечение безаварийной надежной работы всех видов оборудования, механической службы, их правильную эксплуатацию, своевременный качественный ремонт и модернизацию и поддержание исправного состояния и осуществление ремонта защитных устройств на механическом оборудовании зданий и сооружений.

На данный момент в ООО «Баскин Робинс» часто встречаются торговые точки, где работа временно прекращается из-за аварийной ситуации с каким-либо аппаратом. Естественно, это влияет на результативность труда и на имидж компании.

Необходимо проводить амортизационные отчисления на модернизацию основных фондов на торговых точках для эффективной работы.

 

2.3. Разработка управленческого  решения по созданию новых  форм мотивации персонала на  примере «Баскин Роббинс»

 

Первым направлением деятельности является борьба в с повышенной текучестью кадров, так как обучение нового персонала  приводит к дополнительным затратам.

Первой выявленной альтернативой можно считать обеспечение медицинской страховки работникам со стажем от двух лет. Медицинская страховка стоит от 6 тысяч рублей на одного сотрудника. Таким образом, расходы компании на данный момент составят 10800 рублей в год на филиал ООО «Баскин Робинс». Это заметно меньше текущих расходов на переобучение персонала. Когда текучесть кадров уменьшится, а показатель сотрудников со стажем работы в организации более двух лет станет равным 60%, то расходы на страховку составят 54000 рублей. Эта перспектива является более выгодной, нежели переобучение сотрудников.

Следующая альтернативная рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. 

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза. 

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п. 

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. 

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда. 

Таким образом, необходимо ежемесячно поднимать заработную плату сотрудникам минимум на 15%. Средняя заработная плата работника в ООО «Баскин Робинс» составляет, на данный момент, 25 тысяч рублей.

Следующим вариантом является выплата ежегодных премий по достижении двухлетнего стажа. Ежегодная премия должна составлять не менее двух заработных плат работника при отсутствии месячных премий. Соответственно, средний размер годовой премии составляет 50 тысяч рублей на каждого сотрудника, достигшего стажа двух лет за полный год отработки.