Материальные меры вознаграждения
делятся на прямые и косвенные. Интересно,
что премирование, которое составляет
переменную часть стимулирования, применяется
на ежемесячной, квартальной, годовой
и полугодовой основе.12
Кроме того, существуют переменные
части заработной платы.
В частном секторе денежная
мотивация представлена следующим образом
(Приложение 1).
Из данного приложения видно,
что компенсационные выплаты в частном
секторе обычно представлены на постоянной
основе только предусмотренными законодательством.
Но компаниями часто дается дополнительная
к законодательно определенной компенсация
за работу в выходные и праздники, за сверхурочные,
за работу в ночные часы и так далее. Многие
из этих выплат компания может увеличить
или предусмотреть дополнительные.
Можно сделать вывод, что структура
мотивации весьма разнообразна и у предприятий
есть большие возможности для варьирования
и адаптации структуры мотивации под свои
условия. Успешность системы мотивации
и стимулирования определяется её соответствием
целям организации и потребностям сотрудников.13
Кризисная ситуация в российской
экономике грозит предприятиям не только
финансовыми проблемами и утратой своих
позиций на рынке, но и потерей квалифицированных
кадров, без которых преодолеть кризис невозможно.14
Среди экономических методов
мотивации персонала можно выделить систему
KPI и систему сбалансированных показателей,
связанную с ней. Эти методы предполагают
оценку результативности и качества деятельности
определенного сотрудника или коллектива.
Для разработки показателей
KPI нужно сначала определить цель, что
и должно осуществить руководство компании
в первую очередь.
На рисунке 4 показан непосредственно
процесс построения целей. Систему сбалансированных
показателей нельзя упростить до простого
подбора показателей, так как это может
привести к негативным последствиям. Основные
трудности возникнут при внедрении системы
сбалансированных показателей в организации,
так как она будет воспринята исключительно
как система мотивации. Управление по
целям при этом происходить не будет, а
сотрудники не почувствуют связи между
достижением цели и вознаграждением.
Рис. 4. Процесс построения
целей
На рисунке 4 представлена схема
управления по целям и основные вопросы,
на которые необходимо ответить руководству
компании.
Анализируются в таком случае
конкретные показатели деятельности,
закрепленные за одним или несколькими
сотрудниками, за что они получают вознаграждение.
В любой организации, применяющей
систему KPI, показатели требуют периодического
пересмотра вследствие возможной потери
эффективности и силы воздействия на мотивацию
работников.15 Система KPI эффективна, поскольку
для нее характерно следующее.
- Правильная ориентация. Показатели
эффективности, даваемые сотрудникам,
должны полностью соответствовать целям
организации, ключевым процессам и проектам
развития компании. Показатели должны строится в соответствии с целями, а не наоборот.
- Адресная принадлежность. Конечные
ключевые показатели должны быть закреплены
за конкретными сотрудниками или коллективами
работников, которые действительно могут
повлиять на показатель. То есть показатель
должен находится в сфере полномочий и
ответственности того персонала, которому
он назначен для достижения.
- Достижимость. Вероятность
достижения цели не должна быть меньше
70-80%, иначе цель будет рассматриваться
как маловероятная. Маловероятные цели
не создают мотивационного фактора, а
скорее демотивируют сотрудников, так как их достижение оставляется случаю. Поэтому показатели должны быть достижимы, хотя их достижение может быть связано с значительным трудом.
- Открытость к действиям. На
основе достоверных и актуальных данных
строятся значения ключевых показателей
эффективности в компании. Необходимо
дать возможность пользователям будущей
системы вмешаться в процесс построения
системы показателей. Кроме того, систему
необходимо обновлять по мере необходимости.
- Обеспечение прогнозирования.
Показатели эффективности связаны с целями
компании и прогнозируемыми результатами
конкретных показателей в будущем, прогнозом
их дальнейшего влияния на прибыль. Таким
образом, оцениваться должно то, что прямо
или опосредовано, повлияет на прибыль
компании в соответствии с прогнозом.
- Ограниченность. Количество
показателей для отдельного сотрудника
или групп сотрудников должны содержать
несколько ключевых задач. Внимание сотрудников
не должно рассеиваться по многим направлениям
одновременно. Сотрудники должны иметь
возможность самостоятельно отслеживать
несколько основных задач.
- Легкость восприятия. Система
будет работать эффективно только в том
случае, если показатели просты для понимания
и запоминания. Сложные показатели скорее
всего не вызовут доверия у персонала.
- Сбалансированность и взаимосвязанность.
При построении системы показателей должны
соблюдаться правила непротиворечивость
и преемственности. Одни показатели не
должны противоречить другим, показатели
для подразделений должны быть связаны
с показателями для организации в целом.
- Инициирование изменений. Ключевые
показатели и внедрение этой системы должны
вызывать в организации положительные
изменения после своего введения.
- Простота измерения. Пользователи
должны иметь доступ к оценке прогресса
в достижении своего показателя. По различным
критериям должны быть свои пороговые
и целевые значения. Только при полной
информированности и простоте расчета
можно достичь эффективности целевых
показателей.
- Подкрепленность. Показатели должны быть подкреплены материальными стимулами, которые будут мотивировать персонал на их достижение. Если внедрить систему KPI без стимулов, то она не будет работать. Для персонала должна быть заметна четкая и желательно стабильная взаимосвязь между показателем и вознаграждением.
- Релевантность. Воздействие
системы со временем ослабевает, нужно
изменять показатели, когда предыдущие
устаревают, чтобы добиться усиления реакции.
- Сопоставимость. Необходимо
чтобы показатели были сравнимы, сопоставимы
между собой по сложности достижения.
Это необходимо для ощущения справедливости
мотивации у персонала.
- Разумность. Показатели должны
иметь реальное значение для компании.
Расширение сферы применения
системы среди российских компаний свидетельствует
о позитивном эффекте внедрения данной
системы. 16
Как правила при внедренной
системе сбалансированных показателей,
работник получает оклад и надбавку. Окладом
считается ежемесячная стабильная часть
заработной платы, не зависящая от показателей
эффективности. Помимо оклада выплачивается
надбавка, которая зависит от показателей
эффективности.
Несмотря на сложность внедрения,
есть ряд аргументов, которые демонстрируют
пользу системы KPI в мотивации персонала:
1) Ориентация на результат
снимает с фирмы необходимость
оплачивать труд непрофессиональных
сотрудников в полном объеме.17 Даже если, по какой либо причине,
работник перестал выполнять свои функции
на необходимом уровне, часть убытков
компании будет урезана за счет уменьшения
заработной платы. Кроме того, ориентация
на результат помогает сотрудникам лучше
осознавать, что от них требуется.
2) Управляемость позволяет
руководителю производить изменения
в системе сбалансированных показателей,
изменяя при этом направление
усилий сотрудников. Серьезные изменения
системы управления при этом
не требуется. Изменение показателей
можно провести довольно быстро
и проинформировать сотрудников
о новых плановых показателях.
3) Справедливость в оценке
сотрудников сама по себе является
мотивирующим фактором, так как
достойная и объективная оценка
вклада сотрудников поддается логическом
объяснению. Таким образом, мотивирующим
фактором является ощущение честной оценки
со стороны сотрудников. Кроме того, имеет
место справедливое распределение рисков
между организацией и работником.
4) Понятность предполагает
простоту изложения показателей,
что помогает персоналу провести
самостоятельную оценку своей
деятельности. Понятным становится
также факт, за что именно компания
собирается поощрять сотрудников.
5) Неизменность системы
позволяет сотруднику заранее
выстраивать свою работу, планировать
достижение определенных показателей
и свой уровень заработной
платы. Поэтому об изменении системы
желательно предупреждать сотрудников
заранее и не проводить их
слишком часто. Если компания
меняет правила без предупреждения,
это непременно ведет к разочарованию
сотрудников.
Итак, при соблюдении всех требований,
KPI ведет к честной и стимулирующей системе
стабильной оплаты труда. В период кризиса
в России сотрудникам особо важно иметь
фиксированный оклад, который удовлетворяет
их потребность в безопасности.
Однако, с точки зрения инструментальной
мотивации, стимулирующая часть заработной
платы функционирует и оценивает результативность
сотрудников.
Еще одним экономическим способом
мотивации являются премии. Соотношение
премии и заработной платы отражено на
рисунке 5.
В приложении 2 показано примерное
соотношение премий и заработной платы.
Желательно, чтобы доход от заработной
платы для работника составлял около 80
% с учетом его результативности. Это не
относится, например, к топ менеджерам
компаний. Их премиальная часть может
быть значительно больше.
Фиксированная плата должна
составлять около 70% для работников, чьи
результаты деятельности мало влияют
на прибыль компании. Для работников, чьи
результаты влияют на прибыль напрямую
можно увеличивать нефиксированную часть
(например, работники отдела продаж).
Однако, для большинства должностей
в период кризиса стоит оставлять фиксированный
оклад.
Выбирая между ежемесячными,
поквартальными, полугодовыми и годовыми
премиями также следует учитывать их распределение
между собой в зависимости от должности.
Ежемесячное вознаграждение наиболее
стабильно, однако подходит не всем сотрудникам.
Так например результаты стратегических
решений менеджера могут проявляться
в течение многих месяцев, оценивать их
надо соответственно.
Частота премирования зависит
от специфики деятельности компании, от
должности и целей премирования. Годовое
премирование, например, хорошо подходит
для топ менеджеров компании, так как показатели
деятельности всей компании за год как
раз отражают реальное положение дел.
Такое премирование, как и полугодовое,
применяется либо к ключевым должностям
компании, либо к персоналу в случае отсутствия
переменной части заработной платы или
ее малой доли в общей заработной плате.
Однако, исключительно годовое
премирование приведет к смещению нагрузки
в течение года. Такое распределение труда
в течение года не приемлемо для большинства
организаций.
Месячные и поквартальные премии
можно использовать как дополнительную
мотивацию в процессе достижения главной
цели. Профессионализм, работу в команде
и клиентоориентированность можно оценивать
именно такими премиями.18
Показатели результативности
премиями оценивать не обязательно, так
как они могут быть включены в заработную
плату по KPI.
1.3. Организационные и моральные
методы мотивации
Применение организационных
методов мотивации является более сложным,
нежели экономических. Это связано с тем,
что организационные методы мотивации
влияют на производительность труда косвенно
и могут сказаться не сразу. К тому же,
обращаясь к Приложению, можно сказать,
что такие методы работают не для всех
работников.
Организационные методы мотивации
связаны, преимущественно, с карьерным
ростом. На него, так или иначе, ориентирована
большая часть работников.
На данный момент весьма распространенным
в России является метод грейдирования
должностей.19 Он применяется и на государственной
службе. Однако, грейдирование в России
имеет тенденцию происходить спонтанно,
что приводит к недостаткам в системах
грейдирования. Рассмотрим одну из новаторских
и эффективных методологий грейдирования
– метод Hay .
Применение метода Hay в отношении
позиции позволяет оценить ее по двум
профилям, известным как короткий и длинный.
Длинный профиль позволяет увидеть все
аспекты должности с детализацией баллов
за каждый из них. Короткий профиль соотносится
с широкой группой типа должностей, а также
служит в качестве инструмента проверки
результатов оценки по длинному профилю.
Составление такого профиля позволит
оценить должности малой компании, причем,
так как должностей мало – затраты на
такую оценку минимальны.
Последним рассматриваемым
видом мотивации является моральная мотивация
и способы воздействия на персонал.
Значительный вклад в формирование
принципов моральной мотивации внес Д.МакГрегор,
который сформулировал принципы современного
психологического управления персоналом.
Он исходил из того, что большинство людей
вовсе не ненавидят работу, как это рассматривалось
ранее. Если работники заинтересуются
общими целями, то они будут управлять
собой сами значительно эффективнее руководителя.
Работники заинтересуются общими целями
лишь в той степени, в которой они увидят
в реализации общих целей способ удовлетворения
своих потребностей высшего порядка, особо
в самосовершенствовании.20
Нематериальные методы мотивации
персонала весьма разнообразны: доски
и книги почета, гимны и флаги, конкурсы
и переходящие кубки, памятные знаки, рейтинги,
ротация, корпоративные мероприятия, тим-билдинги,
устные поощрения.
Отечественная практика показывает,
что заработная плата теряет свои мотивирующие
функции, в связи с существованием различных
ограничений, так как работники не хотят
жертвовать свое свободное время (время
для отдыха, семьи, получения других ценностей)
для работы даже с хорошей заработной
платой. Для них более важными мотивирующими
факторами стали характер работы, наличие
свободного времени, ближайшее окружение
и пр.21
Во многих организациях заработная
плата не может выполнять стимулирующую
функцию просто потому, что не может удовлетворить
даже базовые потребности работников.
Это также объясняет рост популярности
методов нематериального стимулирования
персонала. 22
Выводы по первому разделу
Под мотивацией современные
ученые подразумевают побуждение сотрудников
к достижению целей компании за счет увязывания
их с собственными интересами.
Мотивация —