Природа и классификация функций менеджмента. Их содержание

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

тема: «Природа и классификация функций менеджмента. Их содержание»

Выполнила:

студентка 2 курса,21 группы,

факультета управления ,

специальности «менеджмент организации»

очно-заочной формы обучения

Содержание.

Введение........................................................................................................ 3

1. Классификация функций менеджмента с позиций классической школы управления…………………………………………………………………………………………………… 4

2. Общие функции менеджмента как составные части любого процесса управления……………………………………………………………………14

3. Характеристика общих, частных и вспомогательных функций менеджмента………………………………………………………………….25

Заключение .................................................................................................26

Список литературы…………………………………………………………………………………….27

Введение.

В этой курсовой работе мы рассмотрим функции менеджмента. Насколько важно использовать функции управления на гостиничном/ресторанном предприятии, да и вообще предприятии.

Расскажем о достижениях Файоля и его школы управления.

Более подробно углубимся в Функции менеджмента, и расскажем о них как об важных функциях любого процесса управления.

Цель работы раскрыть подробно функции менеджмента, которые нам представляет Файоль в его школе управления, расскажем о том, как строилась его школа. Файоль как “отец” менеджмента.

Раскроем то, что функции управления неотъемлемая часть любого управления на предприятии.

Так же покажем как применяются эти функции на предприятии, если быть точным то , на гостиничном.

Главным объектом работы считается управление гостиничным/ ресторанным, не относящиеся к этим 2ум видам предприятий, простые предприятия, на которых используется эти самые важные функции управления.

В этой курсовой мы изучаем управление на предприятии, какие функции должен использовать администратор, менеджер, управляющий.

Задачи данной курсовой работы, одни из самых главных функций управления, изучить курс управления на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса.

1. Классификация функций менеджмента с позиций классической школы управления.

     Школа Анри Файоля (1841- 1925) занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Она заслуживает особого внимания, так как его принципы управления более совершенны. Итак, Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления. В 19 лет Файоль окончил Национальную школу горного дела в Сент-Этьене.

     В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Подобный подход в известной мере объясняется и тем обстоятельством, что Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою Деятельность простыми рабочими, в то время как Файоль и его последователи имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы ,и которого называют отцом менеджмента, на протяжении тридцати лет (1888−1918) был управляющим большого французского горнодобывающего и металлургического концерна «Комамбо». Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К моменту выхода Файоля в отставку (1918) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во время первой мировой войны.

     Находясь в отставке, Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания.

     Управленческой деятельностью занимались и другие представители этой школы. Так Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии, Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под руководством П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, работая в организации на разных уровнях управления, представители школы научного управления и классической школы имели различные взгляды на проблемы управления организацией. Создатели школы научного управления основное внимание уделяли повышению эффективности производства, тогда как представители классической школы считали главным совершенствование управления организацией в целом. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.

     Наряду с вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего классическая школа начинает заниматься разработкой общих принципов управления организацией. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом классическая школа придерживалась того мнения, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

     Родоначальником классической школы считается Файоль, который в своих исследованиях исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

     Основным трудом Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916г. и переизданная в СССР (1923) с предисловием А.К. Гастева.

     В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

     Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми, как части общего учения об управлении предприятием.

     Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.

По мнению Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

1) техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);

2) коммерческую (закупка, продажа, обмен);

3) финансовую (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

4) охранную (охрана собственности и физических лиц);

5) учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

6) административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

     Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть Групп операций стали предметом его пристального изучения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. «Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции (первые пять из шести вышеперечисленных−И.С.) оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал».

     Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия.

     Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

     В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах.

     Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

     Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

     Файоль понимал, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера предприятия (организации), уровня в управленческой иерархии и т. п.

     Однако, несмотря на это, она обязательно должна включать в себя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

     Предвидение (планирование). Оно выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

     Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления. «Предвидеть−означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть−это уже почти действовать».

Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход».

Картина будущего не всегда может быть четко представлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.

      Для разработки программы действий необходимо знание:

* ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы, величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т. д.);

* ведущих направлений развития предприятия;

* возможных изменений внешних условий, сроки, наступления которых нельзя определить заранее.

Составление необходимой программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:

* искусства управлять людьми;

* известного нравственного мужества;

* большой активности;

* достаточной устойчивости;

* известной компетенции в производственной области;

* наличия достаточного опыта в делах. Организация. Под организацией работы предприятия

     Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

     Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:

* установление программы действий; определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;

* наблюдение за выполнением программы;

* осуществление руководства предприятием компетентным и энергичным руководителем;

* правильный подбор административного аппарата;

* точное определение функций;

* согласование усилий для выполнения намеченной работы;

* ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

* поощрение ответственности и инициативы;

* справедливое вознаграждение за труд;

* предупреждение ошибок и недоразумений;

* обязательное соблюдение дисциплины;

* подчинение личных интересов интересам предприятия;

* единство распорядительства;

* всеобщий контроль;

* борьба со злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т.д.

     Все указанные обязанности являются справедливыми и для настоящего времени.

     Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

     Распорядительство. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

     По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

* знать в совершенстве подчиненных ему работников;

* увольнять неспособных работников;

* хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

* подавать положительный пример;

* производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;

* проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;

* стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;

* не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов.

     Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку−связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем −с другой.

     Управление предприятием через функцию координирования призвано рационально организовать все эти связи на основе их изучения и совершенствования.Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

     Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

     Файоль отмечал, что никаких возражений не вызывает включение в область управления таких функций, как предвидение, организация, координирование и контроль. Однако это не относится к функции «распорядительство», которую можно изучать и отдельно. Включение распорядительства в перечень основных функций управления он объяснял следующими причинами:

1. С распорядительством непосредственно связано формирование персонала предприятия и аппарата его управления.

2. Тождественность принципов управления и принципов распорядительства. Управление и распорядительство тесно взаимосвязаны.

На основе выделения основных функций в 1923г. Файоль дал определение понятию «управление».

     Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть - учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать - строить двойной материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться −заставлять персонал надлежаще работать; координировать − связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать −заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

     Файоль выделял еще шестую −административную функцию, которая отличается от пяти других функций управления. Административная функция оказывает воздействие только на персонал предприятия. При этом Файоль предостерегал от возможности смешения административной функции с понятием «правления». Под правлением он понимал движение предприятия к поставленным целям на основе наилучшего использования всех его ресурсов. Правление предполагает использование всех шести сформулированных функций.

     Управление Файоль рассматривал в качестве шестой функции, действие которой должно быть обеспечено правлением. Вместе с тем он не ставил знака равенства между административной функцией и правлением.

     Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям (условиям) повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления. Файоль сформулировал принципы (законы, правила), которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом Файоль отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Они гибки и подвижны, и их применение зависит от меняющихся обстоятельств, от состава работников и т. д.

     Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же затратах усилий. Разделение труда непосредственно связано со специализацией.

     Этот принцип, может быть, применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия−это право распоряжаться ресурсами предприятия (организации), а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

     Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с ответственностью. Различают должностную (официальную) власть и личную власть, вытекающую из индивидуальных качеств работника.

     В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия (права) должны соответствовать ответственности.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

     Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины, как для руководителей всех рангов, так и для рабочих. Он указывал на то, что дисциплина такова, каков руководитель.

4. Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

     Сформулировав этот принцип, Файоль вошел в противоречие с рекомендациями Тейлора, который считал, что рабочие могут подчиняться разным функциональным руководителям.

5. Единство направления (дирекции). Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна иметь план и одного руководителя. При наличии нескольких групп для координации их деятельности необходим единый план, утвержденный вышестоящим руководством. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

6. Подчиненность личных (индивидуальных) интересов−общим. Интересы одного работника или группы работников должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия и не должны превалировать над ними. В случае возникновения противоречий в интересах - задачей руководителя является их примирение.

7. Вознаграждение персонала, т. е. цена т оказываемых услуг. Работники должны получать справедливую зарплату за свой труд. Это в одинаковой степени относится и к рабочим, и к управляющим.

8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности.

     Небольшие предприятия имеют высокую степень централизации, а крупные−меньшую. Выбор правильного соотношения между централизацией и децентрализацией позволяет достичь наилучших результатов.

9. Склярная цепь (иерархия). Склярная цепь−это ряд руководящих работников, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руководителей низового звена). Склярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

     Рациональная структура управления организацией требует наличия наряду с иерархией горизонтальных связей.

10. Порядок. Файоль подразделял порядок на «материальный» и «социальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. Коротко этот принцип можно сформулировать так: «место−для всего и все на своем месте».

11. Справедливость. Справедливость  это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое к себе отношение, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12. Стабильность рабочего места дня персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров характеризует плохую работу управленческого персонала, снижает эффективность работы предприятия. Кроме того, этот принцип говорит о том, что работнику необходимо определенное время для овладения требуемыми навыками на должном профессиональном уровне. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13. Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руководителями, но и всеми работниками предприятия. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступиться личным тщеславием».

14. Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении Принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

     Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Файоль отмечал, что применение принципов на практике − это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

     Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии  администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.

     Файоль выделил важнейшие принципы: единство командования и руководства. По мнению Файоля, для достижения определенной цели должны быть соответствующая программа и единый руководитель. Нарушение этого принципа приводит к неправильному разграничению функций внутри организации. В отличие от Тейлора, Файоль отрицает необходимость наделения функциональных работников административными правами и впервые указывает на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руководства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования организации.

     Особое внимание Файоль уделил составлению прогноза и плана. Он указал на необходимость краткосрочного и долгосрочного планирования в каждой организации, а также на необходимость планирования в национальном масштабе, исходя из потребностей общества в целом и в особенности производства.

     Заслугой Файоля является утверждение о том, что каждый член общества нуждается в большей или меньшей степени в знании принципов административной деятельности.

     Таковы основные положения административной школы Файоля. Главным в ней Файоль считал сам метод анализа и расчленения процесса администрирования. Особое внимание он уделял вопросу подготовки руководящих кадров, решительно выступая против существующей системы, опирающейся на инженерные дисциплины. Основным для рабочих Файоль считал достижение ими технического мастерства. Мастерство же управленческих работников может быть достигнуто по мере продвижения их по служебной лестнице.

     Файоль ставил задачу  научить промышленных администраторов такому управлению занятыми на предприятии рабочими, которое обеспечивало бы наибольшую индивидуальную и коллективную производительность труда путем концентрации их «воли» в одном, строго определенном направлении, указанном предпринимателем. Последнее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на «тщательное изучение и научное экспериментирование».

     Особое внимание школа Файоля уделяла разработке основных индивидуальных, психологических качеств, которыми должен обладать администратор. Был состав-лен перечень качеств, в число которых вошли следующие:

* здоровье и физические качества;

* ум и интеллектуальные способности;

* моральные качества (сдержанность, воля, настойчивость, решительность в принятии ответственных решений, чувство долга и т.д.);

* хорошее общее образование;

* способность управлять людьми (предвидение, умение разработать план действий, организаторские способности, умение воздействовать на людей для выполнения поставленных целей, искусство общения, коммуникабельность, умение контролировать действия подчиненных);

* знание всех наиболее важных функций и направлений деятельности предприятия;

* подлинная компетентность в деятельности конкретного предприятия.

Файоль советовал молодым управляющим (менеджерам):

1) дополняйте свои технические знания «умением распоряжаться, предвидеть, организовывать и контролировать». «Вас будут судить не по вашим знаниям, а по вашим действиям»;

2) получайте «необходимые ценные дополнения к вашему образованию» общением с руководителями;

3) при общении с рабочими тщательно взвешивайте свои слова и не делайте незаслуженных замечаний. Всесторонне изучайте поведение, характер, сноровку и даже личную жизнь рабочих;

4) при благоприятных отношениях с руководителями не злоупотребляйте их доверием;

5) при оценке окружающих вас людей соблюдайте должную сдержанность и меру, не допускайте необоснованной и недоброжелательной критики;

6) постоянно пополняйте свои знания и не отставайте от достижений современного общества.

     Файоль рассматривает рабочего как «социально-психологического индивида». Он выдвигает на первый план «социально-организационную задачу», у Тейлора она растворяется в задаче общеорганизационной.

     Файоль во многом пошел дальше Тейлора. В частности, он предпринял попытку с теоретических позиций исследовать «социальный организм» предприятия, в то время как Тейлор практически все свои усилия направлял на рационализацию «материального» организма.

     Следует отметить, что позднее в американской практике, а за нею и в других странах, тейлоризм и файолизм слились в единую концепцию, известную как школа «научного менеджеризма».

     Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Алфред П. Слоун, Г. Черч.

2. Общие функции менеджмента как составные части любого процесса управления.

     Когда говорится о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеется в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

     Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения плана. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

     В настоящее время  в определение функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость.

     Можно сформулировать некоторые исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.

     Функция – это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого.

     Управление – совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства.

     Дать исчерпывающий перечень функций управления очень трудно. Несмотря на многообразие их можно разделить на общие и конкретные.

     К общим функциям относятся: прогнозирование и планирования; мотивация; координация; организация; контроль. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда.

     К конкретным функциям относятся: производственные функции (технические, технологические, организация труда и т.п.); управление НТП; экономические функции; политические функции.

Планирование.

     Экономическое прогнозирование – это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

     Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее системы производства, как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников и т.п. Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.

     В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:

•              Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики.

•              Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

•              Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

•              Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства – важнейшее условие его эффективности.

•              Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

     Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип  планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

     Существует три основных типа планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

     Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Тактическое планирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Оперативное планирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

     Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации.

     Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.

1.              Полнота планирования – учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2.              Точность планирования – использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.

3.              Ясность планирования – формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.

4.              Непрерывность планирования – планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5.              Экономичность планирования – расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования. 

     Планирование помогает организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменение внешней среды.

Организация.

     Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.

Под организацией понимается процесс:

•              Определение рациональных форм разделения труда;

•              Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

•              Разработки структуры органов управления;

•              Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

•              Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

•              Подбора и расстановки кадров.

     Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

     Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям  и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

     Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

     Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл – все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

     Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

     Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

     Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

     Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации)  полномочий (власти).

Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням управления.

Мотивация.

     Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

     Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

     К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория А. Маслоу:

1.              Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

2.              Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.

3.              После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория МакКлелланда:

1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.

2. В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга:

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть  в сущность проблемы.

Процессуальные теории мотивации.

     Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

     Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

     Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

     В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

     Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.
Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

     Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

     Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

     Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

     Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

     Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?

     Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:

изменить уровень затрачиваемых усилий;

попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;

прекратить взаимоотношения.

     Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

     Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

     Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

     В связи с тем,  что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.

     Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

     Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

     Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). 

     Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

  Контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

     В самом общем виде контроль можно представить  как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

     Контроль – одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений  функции контроля. Одна из них – контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

     Контроль способствует успешному функционированию предприятия.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения  и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

     Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды – залог успешного функционирования организации.

     Координация.

     Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности  действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением  системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

     Цели координации и регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

     Регулирование – деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

     Координация – функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.  Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов и графиков, внесение в них корректировок, увязки работы между исполнителями. Координацией охватываются общественные организации, что возможность сосредоточить силы на основных участках производства.

3.Частные и вспомогательные функции менеджмента.

Частные тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности. Под ними понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации (например, управление основным производством, качеством продукции, персоналом, маркетингом, т.д.). Они воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части. При этом каждая из функций является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции.

Вспомогательные связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества, т.д.) и способствуют осуществлению основных функций управления.

Заключение.

     В этой работе рассматривались только основные функции управления. Специфические функции не рассматривались т.к. состав специфических функций зависит исключительно от состава и структуры производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

     Специфические функции могут быть или не быть, в зависимости от специфики предприятия. Общие функции управления должны быть всегда, т.е.  функция планирования подразумевает плановый отдел; функция организации – производственный отдел; функция контроля – бухгалтерский отдел.

     Все функции управления «цементируются» действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями. Функции находятся в определенном круговороте, составляя замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой управленческой цепи не выкинешь.

     Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций.

     Практически функции взаимопроникают  друг в друга: в любом плане всегда есть функция организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором, и т.д.

Список литературы.

1.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.

2.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002.

3. Майкл Райли Управление персоналом в гостеприимстве: Электронное пособие - Юнити-Дана, 2005.

4.Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством : Электронное пособие. – Таганрог.: Изд-во ТРТУ, 2000.

5.Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие.: Изд-во ЮНИТИ, 2001.

6.Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: 2001.

7.Файоль А., Тейлор Ф., Форд Г. и др. Из истории развития менеджмента. - М., 2002.

8.Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. –  М.: Изд-во ОЛМА-ПРЕСС, 2003.

3