Функции менеджмента

Содержание.

1. Введение……………………………………………………………………...…3

2. Глава 1. Функции менеджмента……………...……………………………..…5

3. Глава  2. Функции менеджмента на примере крупнейших зарубежных компаний…………………………………………………………………………28

4. Заключение…………………………………………………………………….34

5. Список  использованной литературы………………………………………...36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

        Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления общей суммой всех функций.

   Функции управления – это обособленный, устойчивый вид деятельности применительно к субъекту управления, это деятельность по управлению. Функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанное устройство ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием  подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

   Содержание  действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, от размеров и сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от роли внутри организации и целого ряда других факторов. Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. Это функции, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень основных управленческих функций: мотивация, организация, командование, планирование, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и заключение сделок. Практически в каждой работе по управлению перечень основных управленческих функций несколько отличается от других.

   Придерживаемая  позиция ученых, которые выделяют пять общих функций управления:

• Планирование (выбор целей и план действий по их достижению);
• Организация (формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым);
• Мотивация (побуждение себя и других людей к деятельности для достижения целей организации);
• Контроль (степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления);
• Координация (бесперебойность и непрерывность процесса управления).

   Все эти  функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями и превращает менеджмент в процесс взаимосвязанных между собой функций.

   В данной курсовой работе я буду последовательно  описывать каждую из пяти функций управления, опираясь на  источники теоретической информации и научные статьи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.

1. Планирование.

   Планирование  является первой, важнейшей функцией процесса управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления [2, с.71].

   К главным принципам планирования относятся все научные подходы  к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана.

   Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.

   В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Теперь рассмотрим подробнее каждое из них.

   Динамичный  процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий  все управленческие функции. Если организация  не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Этот процесс является основополагающей структурой, которой руководствуются все члены организации.

   Стратегическое  планирование – набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении ее целей.

   По  словам П.Лоранжа, процесс стратегического  планирования – это вспомогательный  инструмент принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации. В частности, Лоранж указывает на присутствие в этом процессе всех четырех основных видов управленческой деятельности: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационной стратегической осведомленности.

Распределение ресурсов.

   Это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов: денежных средств, талантливых управленцев  и опытных технических специалистов. Например, осенью 1987 года Philip Morris решила провести реструктуризацию своего подразделения General Foods, что многие расценили как попытку получить большую прибыль от этого гиганта пищевой промышленности, приобретенного Philip Morris в 1985 году. По новому плану,  Philip Morris разделила General Foods на три автономные компании, рассчитывая тем самым сократить число менеджеров и другой персонал корпоративного уровня. Сэкономленные средства было решено реинвестировать в развитие General Foods.

     Адаптация к внешней среде.

   Адаптацию в данном случае следует понимать в широком смысле этого слова. Это понятие охватывает все стратегические действия, способствующие улучшению  взаимоотношений компании со средой. Компании должны адаптироваться к благоприятным возможностям и угрозам внешней среды, выявит возможные направления действий и разрабатывать стратегии эффективной адаптации. Стратегическое планирование всех успешных фирм включает создание новых возможностей путем разработки эффективных продуктовых систем, взаимодействия с правительством и с обществом в целом и т.д.

   Яркий пример успешной адаптации к среде  – выход Coca-Cola на рынок безалкогольных напитков без кофеина. Прежде чем предложить новые продукты, компания потратила много времени на исследование угроз и благоприятных возможностей во внешней среде. Первой колу без кофеина RC 100 вывела на рынок Royal Crown. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровых» напитках, была обнадеживающей. Затем Pepsi предложила свой бренд Pepsi-Free. А Coca-Cola пока выжидала, принимая осторожные конкурентные меры, и в конце концов, убедившись в изменении потребительской среды, вывела на рынок целый ассортимент продуктов без кофеина.

     Внутренняя  координация.

   Внутренняя  координация заключается в координации стратегических видов деятельности с учетом сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции ее внутренних операций. Например, будучи исполнительным директором ITT Г.Джинин отвечал за интеграцию деятельности более двухсот пятидесяти разных предприятий, но обеспечение эффективных внутренних операций является неотъемлемой частью деятельности менеджера в организациях любого размера.

     Организационная стратегическая осведомленность.

   Данное  направление деятельности предусматривает  прочное внедрение систематического подхода к развитию менеджмента путем создания организации, способной учиться на прошлых стратегических решениях компании. Это позволяет организации точнее определить свое стратегическое направление и повысить профессионализм в сфере стратегического менеджмента. Устойчивый успех таких компаний, как IBM, Delta Air Lines и Eastman Kodak, подтверждает постоянное стремление их менеджеров учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

     Планирование  и успех организаций.

   Некоторые организации, как и люди, способны добиться определенного успеха, практически не прибегая к формальному планированию. Более того, стратегическое планирование само по себе успеха не гарантирует. Отлично сконструированный автомобиль не поедет, если заправит его бензином низкого качества; организация, разработав хороший стратегический  план, может потерпеть неудачу из-за неэффективного выполнения функций организации, мотивации и контроля (табл. 1) [13, стр.17]. Тем не менее, формальное планирование способно принести организации весьма существенную пользу.

     Табл.1 Влияние стратегии  и действий на успех  компании

   Современный тип изменений и расширения знаний настолько высок, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это инструмент, позволяющий высшему менеджменту планировать деятельность организации на длительный срок, а также основа для принятия решений. Только зная, чего хочет достичь организация, можно составить короткий план действий. Формальное планирование помогает снизить риск в процессе принятия решений. Вырабатывая обоснованные и систематизированные решения в ходе планирования, менеджер снижает риск направленных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, в ходе которого формулируются заявленные цели организации, помогает добиться единства общей организационной цели. В современном промышленном обществе стратегическое планирование – скорее правило, чем исключение.

   Исследования  компаний, входящих в список Fortune 500, недавно проведенные Р.Полом и Дж. Тейлором, выявили ряд любопытных фактов касающихся стратегического планирования, в частности следующие характерные особенности этой функции.                                                                                                   

1. Небольшой (меньше шести сотрудников) плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Даже в крупнейших корпорациях функция планирования существует не более десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства организации ежегодно.
4. Стратегический  план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функцию планирования можно усовершенствовать.

   Пользу  планирования подтверждает множество  исследований, указывающих на прямую зависимость между ними и успехом  в организации. В ходе одного исследования были тщательно проанализированы анкеты, заполненные 217 вице-президентами ста девяти крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы, добились наибольшего успеха по таким важным показателям, как прибыль в процентном отношении от объема сбыта и прибыльность инвестиций. 

   Было  проведено и более сложное исследование на базе тридцати шести фирм из фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслей. Чтобы минимизировать эффект прочих факторов, фирмы были разбиты на пары по размеру, отрасли и другим показателям. К началу исследований ни одна из фирм, объединенных в восемнадцать пар, формального планирования не практиковала. Затем одна из фирм в каждой паре начала  заниматься деятельностью. Наблюдение за деятельностью объектов велось семь лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост прибыли в расчете на акцию, результаты всех компаний, применявших планирование, превысили результаты тех, которые этого не делали.