Функции менеджмента

   Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Согласно [6, с.7], "одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе" (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). "Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки" (в том числе компьютерной) "основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений" [6, с.8].    

   Таким образом, развитие менеджмента в  XX в. Можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV-XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов [6-9].    

1.5. Координация

   Функция процесса управления – координация  обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники, так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

   С помощью этих и других форм связи  устанавливается взаимодействие между  подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех функций процесса управления, а также действий руководителей.

   В условиях роста самостоятельности  и ответственности руководителей  всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

   В отличие от рассмотренных общих функций, которые имеют место в любом процессе управления, функции современных организаций, имеющих сложные взаимоотношения с внешним окружением, - это планирование, маркетинг, производство, предпринимательство, финансы, организация, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из этих функций можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер [2, с. 82-83].   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 2.

   В данной главе будут показано, как  используются эти функции на примерах различных зарубежных компаний.

   2.1. Стратегическое планирование в Sears.

   В конце 1970-х годов Sears, Roebuck and Company утратила свою конкурентную мощь и столкнулась с явлением, получившим название «личностный кризис». Розничная торговля становилась все более зрелой отраслью, конкуренция – более жесткой. Покупатели все меньше тратили денег на товары длительного пользования,  в том числе на бытовые электроприборы и мебель – традиционные товары Sears. Но Sears медленно реагировала на необходимость усиления своего имиджа как продавца товаров кратковременного пользования. Попытки увеличить сбыт путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но прибыль уменьшилась. По словам президента фирмы Дж. Росоу, «если Sears хотела выжить, не говоря уже о росте, нам надо двигаться быстрее. Настало время оживить торговую базу, улучшить показатели прибыли и вывести компанию в новые области роста, в которых она могла воспользоваться своими традиционными преимуществами».

   В числе прочих изменений было решено диверсифицировать бизнес и заняться новыми видами деятельности. Одним  из первых действий в рамках программы  диверсификации стало создание корпоративного Комитета по стратегическому планированию, в который вошли руководители торгового, страхового подразделения и отдела, занимающегося операциями с недвижимостью.

   Изначально  при обсуждении направления будущего развития компании возникли серьезные разногласия. Одни менеджеры считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли розничной торговли, другие высказывались за диверсификацию и выход в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например в телекоммуникационную. Для выработки стратегии диверсификации, которую поддержало бы большинство членов комитета, был разработан систематический исследовательско-оценочный процесс.

   Этот  процесс состоял в изучении отраслей для роста в целом и их потенциала прибыльности, а также в анализе способов, благодаря которым Sears могла воспользоваться в новом бизнесе своими традиционными преимуществами: хорошей репутацией и маркетинговой и финансовой мощью. Комитет выработал основные указания относительно размера отрасли, потенциального объема продаж и прибыли и времени, за которое  Sears должна была укрепиться в бизнесе. Кроме того, было решено, что новый бизнес должен ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация Sears изначально обеспечили ей конкурентное преимущество. И наконец, это должен был быть бизнес, который можно было бы вести в  общенациональном масштабе на базе сотен розничных магазинов компании.

   Именно  эти систематические усилия привели  Sears к решению сосредоточиться на финансовых потребительских услугах – на том, что сегодня известно под названием «Финансовая сеть Sears». Обслуживая 26 млн. активных счетов для платежей по кредитным карточкам и имея в своем распоряжении страховую фирму Allstate Insurance Company, Sears обладала многими качествами потребительской финансовой компании. В результате  Sears приобрела фирму Dean Witter and Coldwell Banker и предложила потребителям карточку Discover, которая была принята ими «на ура». Оба эти нововведения были внедрены в существующие каналы сбыта компании.

     2.2. Организация Federal Express.

   Federal Express занимается срочной доставкой документов и посылок в пределах США и за рубеж. Компания насчитывает 42 тысячи сотрудников работающих в трехстах городах США и пятнадцати городах Европы и Дальнего Востока. Из-за быстрого развития отрасли существует постоянная опасность, что структура любой быстро растущей организации может выйти из-под контроля. Руководство Federal Express, опасаясь этого, пошло на весьма решительные меры – было решено сформулировать организационные цели, предусматривающие сохранение неразветвленной организационной структуры. Между любым рядовым работником и руководителем высшего звена, например главным менеджером фирмы, должно быть не более пяти уровней управления. В среднем норма управляемости в организации составляет примерно двенадцать подчиненных, но в подразделениях, выполняющих похожие задания, она достигает двадцати человек.

   Например, менеджер низового звена может руководить пятнадцатью-восемнадцатью курьерами, а менеджер следующего звена управления – всего тремя менеджерами низового звена.

   Заявки  на выполнение трудовых ресурсов регулярно  сопоставляются с показателями производительности. Статистика в этой области свидетельствует  о повышении прошлых показателей  благодаря перераспределению заданий и автоматизации. При принятии решений об увеличении штата плановый отдел FedEx использует также статистические данные, полученные в результате исследования А.Т.Кэрни. оно показало, что в преуспевающих фирмах в расчете на миллион долларов объема сбыта аппаратных работников в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. В компаниях с объемом сбыта миллиард долларов это различие составляет пятьсот человек.

   Чтобы привлечь внимание людей к необходимости  сохранить простую организационную  структуру, Federal Express разработала специальную информационную компанию, предусматривающую проведение презентаций, опубликованию информационных бюллетеней и статей. Был даже разработан логотип, «простой организации». Для вознаграждения работников, сделавших большой вклад в достижение этой цели, была создана система стимулирования за повышение производительности, которая включала программу «платы за эффективность» и была связана с программой управления по целям.

   Прежде  чем утвердить заявку на увеличение штата, руководство, как правило, рекомендует альтернативные решения, например, изменить рабочие процедуры или временно перераспределить трудовые ресурсы. Через шесть месяцев после реализации тех или иных мер в этом направлении с помощью стандартного вопросника, составленного отделом организационного планирования, оцениваются их результаты [15, с. 4-12].

   2.3. Клуб-100

   В 1981 году Дэниел К. Бойл из корпорации Diamond International предложил создать на одном из заводов, выпускающих упаковку для яиц, так называемый Клуб-100. Бойл был главой отдела кадров этого завода, и его беспокоило то, что ему приходится много времени тратить на решение проблем работников и разборы незначительных разногласий в коллективе. Клуб-100 был призван привлечь внимание многих работников, изо дня в день выполнявших свою работу.

   На  этом заводе работали триста человек,  25% были членами профсоюза рабочих  бумажной промышленности. Проведенные  незадолго до описываемых событий  опросы показали, что моральный дух  коллектива очень низок – 79% людей  считали, что их труд вознаграждается недостаточно.

   Клуб-100 был скорее не поощрительной системой зарплаты, а программой признания  заслуг работников. Он базировался  на системе баллов. Баллы начислялись  за отличную посещаемость (25 баллов), за год без формальных дисциплинарных взысканий (20 баллов), за отсутствие опозданий (15 баллов), за предложения по улучшению техники безопасности и повышению производительности, а также за деятельность в местном сообществе.

   Набравшие сто баллов получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб-100»; набравшие больше ста пятидесяти баллов могли выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Баллы за год можно было накапливать, а набрав шестьсот баллов,  работник получал более ценный подарок, например радиотелефон.

   Только за первый год после реализации идеи Клуба-100 производительность труда на заводе повысилась на 14,7% и продолжала расти. Проведенный спустя два года опрос персонала выявил, что 86% из них чувствуют, что менеджмент высоко ценит их труд, а 81% считают, что фирма признает их заслуги. Когда идеи Клуба-100 начали реализовывать  и на других заводах, во всем подразделении Diamond Fiber Products Division процент отклонений от стандартов качества снизился на 40%, а производительность труда выросла на 14,5%.

   Почему  же работники так высоко оценили нейлоновые куртки и недорогие подарки? Бойл, отвечая на этот вопрос, рассказывает историю о том, как одна работница гордо  показывала свою куртку кассиру местного банка:»мой работодатель дал мне ее за хорошую работу. Впервые за восемнадцать лет, которые я работаю на эту фирму, они признали важность моей повседневной работы». За эти годы женщина заработала больше 200 тысяч долл., но зарплата воспринималась ею, как плата за ее труд, а не как признание ее важности [16, с. 26-27]. 

   2.4.Контроль в General Electric Credit Corporation.

   General Electric Credit Corporation (GECC) – это неконсолидированный филиал в полном владении GE. В более чем ста офисах США работают 6700 служащих. Это второе по величине в мире кредитное учреждение, которое занимается 22 разными видами бизнеса, объединенными в пять крупных подразделений, централизованно занимающихся анализом, бухгалтерским учетом, налогообложением и планированием бизнеса.

   GECC весьма творчески подходит к поиску и использованию новых финансовых возможностей и участвует в финансировании самых разных бизнес-направлений: от кредитных систем типа «клиника/пациент» до геологических изысканий и нефтедобычи.

   Учитывая  характер кредитного бизнеса и децентрализованную структуру GECC, контроль в ней должен быть весьма сложной задачей. Но Дж.Р.Бант, вице-президент и ревизор фирмы, утверждает, что она вполне успешно использует три набора механизмов контроля.

   На  верхнем уровне используются те же экономические механизмы, что и  в большинстве крупных компаний: бюджеты и внутренние и внешние аудиты. Второй набор инструментов заключается в анализе всех сделок, количество уровней которого определяется масштабами сделки. Так, если рядовая сделка требует двух-трех уровней анализа, то очень крупная анализируется на уровне менеджмента подразделения, а порой и на уровне совета директоров.

   Третий  набор инструментов контроля применяется  на самых нижних уровнях. Эта система  включает составление отчетов о  прибылях и убытках на уровне отдела с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности [16, с.24, 26-30].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение.

   В данной работе были освещены следующие  функции:

1. Планирование,  которое  дает  конкретную  формулировку  целей  организации,  средств их достижения, сроков  и этапов выполнения. Оно способствует   ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач. На  рассматриваемом мною  примере достаточно   хорошо   реализуется стратегическое планирование, что  неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной  среды. 

2. Организация  – не  менее  важная  функция   менеджмента,  которая способствует  бесперебойному   функционированию   предприятия.    Правильно    подобранная организационная структура  позволяет сэкономить  время  и  денежные  средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.