Функции менеджмента

   Иерархия  потребностей по Маслоу.

   Создавая  свою теорию мотивации в 1940-е годы, Маслоу, признал, что люди имеют множество  потребностей, и сделал вывод, что  их можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности – потребности, удовлетворить которые необходимо для выживания.
2. Потребности в защищенности – потребности в защите от физической и психологической угрозы со стороны среды.
3. Социальные потребности – потребность в самоуважении, достижениях, компетентности и в признании.
4. Потребность в уважении – потребности в самоуважении, достижениях, компетенции, уважении других людей и в признании.
5. Потребности в самореализации – потребность в реализации своего потенциала возможностей и в росте как  личности.

   По  теории Маслоу все эти потребности  можно представить в виде четкой иерархии. Под этим он понимал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той или иной потребности, которая для него наиболее важна. Поскольку по мере развития личности потенциальные возможности расширяются, потребность в самореализации полностью удовлетворить невозможно. Таким образом, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен [3, с. 378].

   Следует отметить, что потребности более  высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, когда потребности  более низкого уровня удовлетворены  не полностью. Следовательно, уровни иерархии  потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга этапами. Например, люди обычно начинают искать свое место в сообществе еще до того, как будут удовлетворены их потребности в безопасности и даже физиологические потребности. Например, ритуалы и социальное взаимодействие очень важны для примитивных племен джунглей Амазонки и Африки, несмотря на постоянный голод и опасности.

   Другой  моделью мотивации, подчеркивающей потребности высших уровней, является теория Дэвида Мак-Клелланда, который  считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, в успехе и в причастности.

   Потребность во власти выражается, как желание влиять на окружающих. В иерархии Маслоу эта потребность находится где-то между потребностями в уважении и самореализации. Люди, испытывающие потребность во власти, как правило, открыты, напористы, готовы к конфронтации и стремятся отстаивать свои исходные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и очень требовательны. Менеджмент, как правило, привлекает их именно потому, что позволяет им проявлять свою власть.

   Потребность в успехе также находится где-то между потребностью в уважении и  потребностью в самореализации по Маслоу; она удовлетворяется не самим  проявлением успеха, что только подтверждает статус человека, а процессом его достижения. Люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, избегают риска, предпочитают лично отвечать за решение проблем и стремятся к четкой обратной связи по результатам своей эффективности. Мотивация на основе социальных потребностей по теории Мак-Клелланда практически не отличается от теории Маслоу. Люди, испытывающие сильные потребности в причастности, стремятся к общению, к дружеским взаимоотношениям и хотят помогать другим. Их привлекает работа, обеспечивающая большие возможности социального взаимодействия. Менеджеру, управляющему такими подчиненными, необходимо  уметь поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностных взаимоотношений, больше общаться с ними и периодически  организовывать общие собрания таких сотрудников.

   В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации  на базе потребностей. По просьбе его  исследовательской группы двести инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы, выпускающей лакокрасочные материалы, описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им нравилась. Полученные ответы Герцберг разделил на две категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотиваторами (табл. 3).

   Таблица 3. Гигиенические  факторы и мотиваторы по Герцбергу

     Гигиенические факторы связаны  со средой, в которой выполняется  работа,  а мотиваторы – с  характером и сутью самой работы. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном  объеме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. В отличие от них отсутствие или недостаток мотиваторов не приводит к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности. В табл. 4 приведены результаты исследования, описывающие, как работники оценивают характеристики рабочего задания, способные побудить их к более напряженному труду или повысить его привлекательность [1, с. 349].

   Таблица 4. мотивация или  удовлетворение: оценка характеристик рабочих  заданий работникам

   Процессуальные  теории мотивации.

   Эти теории сконцентрированы на динамике взаимодействия различных мотивов, на самом процессе мотивации. Акцент делается на психологические процессы, которые влияют на мотивацию так же, как и базовые потребности. Эти теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирается конкретный тип поведения.   Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера.

   Рассмотрение  ожидание личности и влияние ожиданий на поведение. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы – затратами труда и ее выходом – степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

   Теория  справедливости основана на том, что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение, и они начинают работать хуже. В связи с этим менеджеру необходимо мотивировать этих сотрудников, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать путем изменения затрат труда или размера вознаграждения.

   Модель  мотивации Портера – Лоулера  основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: приложенных усилий, способностей и характера человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.   

4. Контроль.

   Функция процесса управления – контроль устанавливает  степень соответствия принятых решений  фактическому состоянию системы  управления, реально достигнутых  результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

   Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией ее целей.

   Процесс контроля включает установление стандартов, измерение фактических результатов  и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьезно отклоняются от стандартов [1, с. 366].

   Менеджер  начинает выполнять функцию контроля с момента создания организации  и формулирования ее целей. Контроль – непременное условие успеха организации. Без контроля царит  хаос и невозможно направить деятельность групп в единое русло. Еще важнее то, что цели, планы и стратегии организации управляют рабочим процессом, а контроль является неотъемлемым элементом роста организации. Это и стало основной причиной, по которой Питер Друкер утверждает: "Синоним слова «контроль» – слово «направление»".

   Контроль  обычно выполняется в три этапа. На первом этапе устанавливаются  стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся  измерению цели, имеющие временные  границы. На втором этапе при сравнении  показателей функционирования с  заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

   Главные инструменты выполнения функции  контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность ориентироваться на результат, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

   Для осуществления контроля требуется  учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям. К учету предъявляются следующие требования:

• Полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам системы управления;
• Динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;
• Системность;
• Простота;
• Автоматизация на основе компьютерной техники;
• Экономичность;
• Преемственность.

   Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

   Существует  три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.