Принятие решений как важнейшая функция руководителя

46. Управленческие способности высшего уровня: когнитивные, мотивационные, директивные и др. В системе управления, как правило, имеет место четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, другие исполняют и подчиняются руководству. Управление может считаться успешным при условии, что субъект (личность руководителя) определил  цель взаимодействия правильно, а объект (личность исполнителя) имеет способы и возможности для ее реализации.  Управленческое взаимодействие может реально функционировать только в том случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Осознание субъектом и объектом управления принципа двусторонней заинтересованности проявляется в их более или менее равном понимании целей управления. Современный топ-менеджмент в характеристике  способностей руководителей высшего уровня на первое место ставит способность к творческому решению управленческих задач. Исследования показывают (Б.М. Теплов), что у человека существуют две разновидности интеллекта: теоретический и практический.  Для руководителя большое значение имеет именно практический интеллект, т.е. способность творчески решать ежедневные проблемы управленческой деятельности. Представляет интерес проблема зависимости интеллекта руководителя и эффективность его деятельности. И на эту зависимость влияют четыре постоянно-действующих фактора: 1)когнитивный фактор (стремление к знаниям, познанию в разных сферах); 2)мотивационный фактор (желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера); 3)директивный фактор (основательная поддержка со стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством); 4)личностный фактор (значительный практический  опыт руководителя). Эти факторы ведут к повышению влияния  интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

47.Понятие  «руководства» и  «лидерства», особенности  этих форм воздействия. Руководство – это целенаправленно воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответственно намерениям руководителя. Лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Лидера характеризует:Ø способность воспринимать общие нужды и проблемы коллектива и принимать на себя определенную долю в решении этих проблем;Ø способность быть организатором совместной деятельности: он формулирует задачу, волнующую большинство членов коллектива, планирует совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива;Ø чуткость и проницательность, доверие к людям, он – выразитель общих для коллектива позиций его членов. Основные различия между руководством и лидерством: Øруководство предусматривает организацию всей деятельности группы, а лидерство характеризует психологические отношения, возникающие в группе «по вертикали», т.е с точки зрения отношений доминирования и подчинения; Øруководство есть закономерный и необходимый элемент процесса возникновения официальной  организации, в то время как лидерство возникает спонтанно как следствие взаимодействия людей; Øруководство выступает как процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов организаций, а лидерство – процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью; Øруководитель есть посредник социального контроля и власти, а лидер – субъект групповых норм и ожиданий, которые спонтанно формируются в личностных отношениях. Руководитель-лидер не командует, не призывает и «не давит» на работников, а ведут людей за собой на решение  общих для данного коллектива проблем.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

48.«Коучинг»  как стиль управления, его основные задачи и методы.  Коучинг – наставничество, воодушевление, тренировка – это модель взаимодействия, благодаря которой топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственности, как самого себя, так и своего персонала. Коуч – это тренер-консультант, профессионал, умеющий видеть и ценить в человеке позитивное, рациональное как в настоящем, так и в будущем. Задача профессионального коуча состоит в том, чтобы помочь топ-менеджеру осознать и реализовать важнейшие для него решения. Основные задачи коучинга: -Оказание помощи клиенту в постановке ясных и достижимых целей в бизнесе и личной жизни; -повышение самостоятельности в поиске оптимальных деловых решений; -обучение методом построения эффективных деловых отношений, основанных на взаимопомощи и сотрудничестве; -выявление новых личностных качеств человека. Система коучинга строится на следующих принципах: Øформируется чувство уверенности в том, что каждый специалист обладает ораздо  большими возможностями и потенциалом, чем те, которые они реализуют в повседневной деятельности; Ø вера в уникальный творческий потенциал человека позволяет добиваться высоких результатов во всех областях производственно-хозяйственной деятельности; Øвзаимоусиление (синергия) коуча и клиента создает мощный импульс к осознанию целей и эффективным действиям; Øклиент (топ-менеджер) развивает новые навыки и умения, которые приводят к значительным успехам.  

50.Основные  черты авторитарного стиля руководства. Авторитарный (директивный или диктаторский) стиль упр-я. Для него хар-но жесткое единоличное принятие руководителем всех реш-й (минимум демократии), жесткий постоянный контроль за выполнением с угрозой наказания (максимум контроля), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль руководства обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, хорошее качество продукции. Однако у данного стиля недостатков больше, чем достоинств: Ø высокая вероятность малопродуктивных, ошибочных реш-й; Ø подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; Ø неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;Ø неблагоприятный психолог климат (нескончаемые интриги, наличие «подхалимов» и «козлов отпущения»; Этот  стиль упр-я целесообразен и оправдан лишь в кратковременных критических ситуациях (аварии, природные катаклизмы, военные действия). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

49. Концепция «управленческой решетки» и выделяемые на ее основе типы руководителей: пессимист и др. В зависимости от направленности руководителя на ту или иную деятельность выделяют 5 типов руководителей: Ø«либерал» – максимум внимания к людям, минимум внимания к работе; Ø«манипулятор» - умеренное внимание к работе и людям (поиск компромиссов); Ø«пессимист» - незначительное внимание к производству и к людям; Ø«организатор» - высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям; Ø«диктатор» - максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям. В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую решетку». Вертикальная ось - «забота о человеке», горизонтальная ось - «забота о производстве». Данная поведенческая решетка выделяет 81 стиль руководства. Средние и крайние позиции описываются следующим образом: 1.1. Объединенное управление. Минимальная степень заботы, как о производстве, так и о человеке; 1.9. Управление в духе загородного клуба. Максимум заботы о людях и минимум внимания к производственным показателям; 5.5. Организационное управление. Руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в группе; 9.1. Режим подчинения руководителю. Приоритет отдается производственным задачам, властные полномочия используются «на всю катушку», моральный климат в коллективе руководителя не волнует; 9.9. Групповое управление (команда). Максимальная забота о людях позволяет им принятия целей организации как своих собственных и таким путем обеспечивает их высокую производительность. Оптимальный стиль руководства в данной схеме обозначен  позицией 9.9. Высокая степень внимания к подчиненным в сочетании с таким же вниманием к производственным задачам должны обеспечить наивысшую эффективность труда руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

51. Основные признаки  демократического стиля руководства. Демократический (коллегиальный) стиль упр-я отличается тем, что управл-ие реш-я принимается на основе обсуждения конкретной проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (максимум демократии), выполнение принятых реш-й контролируется и руководителем и самими сотрудниками (максимум контроля). Руководитель - демократ проявляет интерес и доброжелательное отн-е к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль явл наиб эффективным по след параметрам: Ø обеспечивает высокую вероятность правильных и взвешенных реш-й, т.к она принимаются с учетом мнений и инициатив сотрудников; Ø предполагает высокие произв-ые результаты труда, активность сотрудников; Ø формирует удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологич климат и сплоченность коллектива; Ø ориентирован в первую очередь на чел-а, работника, раскрытие творческих возможностей кот и приводит в конечном счете к высоким производ-ым показателям. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя и при наличии зрелого, стабильного коллектива.

56. Методы психологических  исследований: общенаучные и специальные, не экспериментальные и экспериментал. Не экспериментальные методы: наблюдение; анкетирование; беседа; архивный метод" или изучение продуктов деят-ти (В качестве объекта исследования при использовании метода изучения продуктов деят-ти могут выступать самые разнообразные продукты творчества испытуемых (стихи, рисунки, различные поделки, дневниковые записи, школьные сочинения, предметы, как результат определенного вида трудовой деят-ти). Экспериментальные методы: естественный (условия организует не экпериментатор, а сама жизнь, оценивается естественное поведение человека); моделирующий (испытуемый действует по инструкции экспериментатора и знает, что участвует в эксперименте в качестве испытуемого);  лабораторный (проведение исследований в психологической лаборатории, оснащенной специальными приборами и приспособлениями. Этот тип эксперимента, отличающийся также наибольшей искусственностью экспериментальных усл, применяется обычно при изучении элементарных психических функций (сенсорной и моторной реакций, реакции выбор). Общенаучные методы отражают научный аппарат исследования, определяющий эффективность любого типа. Специфические - это методы, которые рождаются спецификой систем управления и отражают особенность управленческой деятельности. 
 
 
 
 

52. Основные психологические  требования к эффективному  менеджменту. В с/с упр-я руководитель выполняет осн управл-ие функ-и: планирование, орг-и, мотивация, контроль деят-ти подчиненных и орг-ции в целом. Профессионально подготовленного руководителя называют менеджером. Общеизвестно, что личность руководителя, его характерологические особенности играют важ роль в упр-ой деят-ти. Эффек-ть деят-ти менеджера опред-тся его спец-ми качествами, знаниями и умениями, ур проф подготовки. К числу этих качеств относятся: Ø морально-этические качества руков: честность, порядочность, принципиальность, обязательность, интеллигентность, умение держать слово, готовность отстаивать свои убеждения, человечность, доброта, бескорыстность, скромность; Ø коммуникативные качества руков: личное обаяние, авторитет, общительность, вежливость, тактичность, доступность  для контактов, уважение к  подчиненным, внимание к подчиненным, доверие к подчиненным, готовность помочь, умение быть хорошим собеседником, отзывчивость. Ø волевые качества руков: уверенность в себе, самообладание, сдержанность, предприимчивость, выдержка, уравновешенность, упорство, настойчивость, решительность, инициативность, упорство, настойчивость, решительность, склонность к риску, смелость, независимость, целенаправленность, самостоятельность, умение ставить выполнимые цели; Ø организационно-административные качества руков: требовательность к себе и другим, склонность брать на себя ответственность, умение принимать решения, умение правильно оценить себя и подчиненных, оперативность передачи информации, умение координировать работу коллектива, умение  положительно мотивировать подчиненных, умение планировать, умение контролировать, индивидуальный подход к каждому, поощрение инициативы подчиненных, склонность к организаторской деятельности; Ø профессиональная подготовка руков: практический опыт, склонность к инновациям (нововведениям), способности к данной деят-ти, стремление  к самосовершенствованию, знание специфики данной деят-ти, знание перспектив развития отрасли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

53. Основные типы  руководителей: реализатор, генератор, оптимизатор. Стиль принятия реш-й существенно различается у разных руков в зависимости от их психсоциотипа и психосостояния. Реализатор стремится поскорее принять окончательное реш-е когда еще не все варианты рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Сила реализатора в умении видеть цель и неуклонно продвигаться к ее достижению. Опасность состоит в том, что достижение цели как таковое, как самоцель может быть важнее, чем качество реш-я. Стиль генератора наиболее популярен, он способен обеспечить организационное выживание в усл острейшей рыноч конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к нов идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать при принятии реш-й мнение других. Умеет широко видеть ситуацию и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы. Стиль оптимизатора отличает умение сглаживать острые углы; чаще всего реш-е принимает методом исключения, они лучше знают, чего они не хотят, чем его хотят. Их склонность постоянно искать альтернативы, способность к творческой и гибкой работе может сыграть негативную роль  при принятии реш-я, затягивая их до бесконечности. Ему свойственны регулярные совещания с подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных и управ-х реш-й. Часто стремятся делать несколько дел одновременно, переключаясь с одного на другого и это может привести к тому, что часть реш-й остаются невыполненными.

55. Единоличные и  согласованные решения, условия их принятия. В условиях единоличного принятия реш-й власть по всем вопросам упр-я в орг-и принадлежит ее руководителю. Единоличное принятие реш-й обеспечивает оперативность упр-я, повышает персональную ответственность руководителей за принятые реш-я. Согласованное или коллегиальное реш-е – вид упр-го реш-я, явл одним из выражений соблюдения руководити принципов демократич центризма и самоупревления. Согласованное реш-е предполагает широкое участие трудового коллектива в выработке упр-их реш-ий. Это не снимае6т ответственности с руководит за правильность принимаемых реш-й, эффективность их выполнения. Участие коллектива в выработке реш-й спрособствует активации человеч-го фактора, пониманию каждым своей причастности к реш-ю произв-х и соц-х задач орг-ии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

54. Механизм исполнения  реш-й и его  роль в упр-и.  Модель принятия решений как круговой процесс, его этапы. Подготовка и принятие упр-х реш-й вкл след этапы: 1) выявление, анализ, диагностика проблемы (К наиб типичным проблемам относятся: состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деят-ти; изменились потребности в продукте деят-ти объекта, изменилась ситуация на рынке, в связи с чем необходимо внести изменения в функционирование объекта; возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация; появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деят-и объекта. 2) формирование целей и задач реш-я проблемы (Здесь важно объективное видение и понимание проблемы, не зависящее от личностных амбиций. Совокупность макро и микроэкономических ограничений, кот д.б. соблюдены при постановке целей и задач образуют область допустимых реш-й. В пределах этой области надо вести поиск вариантов, альтернатив). 3) анализ способов решения проблемы и адекватных им  упр-х реш-й (Чем обширнее аспект альтернатив реш-я проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в идеале – оптимальное реш-е). 4) моделирование вариантов сценариев принятия и последствий реализации разных вариантов (Процедуры этого этапа называют оценкой альтернатив, так как каждый из рассм-мых вариантов реш-й оценивается с точки зрения результатов, затрат и последствий, также необх определить вероятность, надежность получения желаемых результатов). 5) выборы оптимального варианта, обоснование выбора (Рекомендации о выборе предпочтительного варианта первоначально вырабатывают аналитики и они выносят на окончательное суждение  лицу, уполномоченному принимать реш-е). 6) принятие управленческого реш-я и его доведение до исполнения. 7) управление реализацией реш-я (требуется организовать упр-е реализацией принятого реш-я на всех этапах и рубежах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом – графиком).