Принципы управления

Для бригадной работы менеджеру недостаточно просто поставить  задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в чем  она заключается. Это требует  от менеджера знания принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он должен учитывать то, как  группа может воздействовать на поведение  отдельных лиц. 

Эффективная бригадная  работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные  интересы групповым целям): совместись определение и восприятие цели; высокая  степень координации действий: адаптация  к меняющимся условиям; своевременность  принятия решений и действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний; либеральная атмосфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика. 

В любых организациях создается напряженность, которая  может привести к конфликту. Поэтому  современному менеджеру важно уметь  управлять конфликтной ситуацией. 

Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности  менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е годы М. Фоллетт в своей  работе «Конструктивный конфликт»  предложила следующее: вместо того чтобы  устранять спорные ситуации, как  правило, силой, менеджер должен управлять  этой ситуацией таким образом, чтобы  это привело к лучшему. 

Фоллетт выделила три  метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между человеком (или профсоюзом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс, интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем. 
 

Подавление. С помощью  силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит  слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие. 

Компромисс –  это наиболее чтимая и часто употребляемая  форма решения. В компромиссе  каждая сторона требует то, что  ей нужно, и торгуется до конца. Это  временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта. 

Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта  в качестве многогранной проблемы с  решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система  ценностей у конфликтующих сторон, чтобы одна сторона полностью  понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто  говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками  конфликта. Руководство фирмы придает  большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и  Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а  А , Б и В рассматривает как  несущественные. При интеграции спорные  моменты разделяются и анализируются  по отдельности; каждому аспекту  придается определенный вес. Потребности, желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти  переоценка интересов. 

Препятствия для  интеграции сводятся к следующему:

она требует образованности, восприимчивости, проницательности и  изобретательности от обеих сторон;

у многих менеджеров закрепилась привычка к решению  споров путем преобладания, которую  трудно искоренить;

культурные предрассудки;

многие менеджеры  недостаточно обучены искусству  совместного размышления. 

Однако при добросовестной тренировке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы. 

Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред. Хотя они и разрушительны, они  могут служить прояснению отношений  между человеком и руководством. 

Хороший менеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджер должен решать проблемы в процессе интеграции и  тем самым прояснять цели обеих  сторон. Конструктивная критика наряду с консультациями будет означать, что менеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие. 

А теперь несколько  слов о мотивации. С 1880 года, когда  Ф. Тэйлор начал свои систематические  исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тэйлор сделал три следующих основных допущения в поведении человека во время работы:

человек – это  «рациональное животное», озабоченное  максимизацией своих экономических  доходов;

люди реагируют  на экономические ситуации индивидуально;

люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированной  моде. 

Тэйлор считал, что  все, чего хотят рабочие,– это  высокая зарплата. 

Теории Тэйлора  долго использовались на практике в  форме поощрительных платежей без  каких-либо значительных изменений. Однако в конце 20-х годов работа Э. Майо на заводах Готорна во многом опровергла теории Тэйлора и указала путь к более современным теориям. Но базой для самых современных  теорий являются теории мотивации, разработанные  американским психологом Абрахамом  Маслоу (1908–1970 гг.). 

Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением  серии потребностей, выстроенных  в иерархию или пирамиду из пяти широких страт. В возрастающем порядке  это:

физиологические, или  базовые, потребности (пища, тепло, убежище, секс и т. д.);

потребности безопасности (защита, порядок);

социальные потребности (потребность кому-либо принадлежать, состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо группу);

потребности в уважении (самоуважение и уважение других, например символы статуса, престиж, слава);

потребность самореализации, то есть потребность полностью развить  свой потенциал (творческие результаты, достижения в воспитании детей и  т. д.). 

Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности  удовлетворяются одна за другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и  т. д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человек  обратит свое внимание в первую очередь  на нее. 

С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут  несчастны и немотивированы. По словам Маслоу, «человек лишь там живет  хлебом единым, где вообще нет хлеба». 

Следует помнить  три важных положения теории Маслоу:

Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви: по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется «самомотивируемый» взрослый.

Исчезновение удовлетворенных  потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все  прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе  и т. д.; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу.

Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними. 

Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необходимость  в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться  в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более  низкого уровня, потребности более  высокого ранга не могут возникнуть. Однако противодействие удовлетворению потребности происходит по внешним  причинам. 

Предпринимательская деятельность играет важную роль в  удовлетворении потребностей. 

Она существенно  способствует удовлетворению физических потребностей (например, пища, одежда), обеспечивая финансовые источники, укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности. 

Работник удовлетворяет  свои потребности в одобрении  и включении в деятельность посредством  общения со своими коллегами по работе и идентифицирования себя с какой-либо рабочей группой. 

Однако потребности  в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрения мотивации  работников. Уважение удовлетворяется  через осознание и понимание  личных чувств. Самовыражение требует  выражения способностей и навыков  индивидуума. Эти потребности проявляются  в желании взять на себя определенную ответственность и в получении  интересной и творческой работы. 

Последние исследования по обогащению труда показывают, что  когда работа производится с предоставлением  большей ответственности и разнообразия, это не только усиливает удовлетворенность  работника, но и повышает качество исполнения работы. 

Одна из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (США), обусловливающие мотивацию  удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. 

Этот подход основан  на данных экспериментов по выяснению  того, что люди думают о своей  работе (что делает их счастливыми  или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими  учеными в других странах, в том  числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая  степень достоверности результатов. 

Было допущено, что  факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем  те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность  – не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то есть удовлетворенность и неудовлетворенность  не являются противоположностями. С  точки зрения Херцберга, противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой», а  противоположностью неудовлетворенности  работой – неудовлетворенность  «неработой». 

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность,– мотиваторами. 

Рабочая ситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия  – зарплата, контроль и т. д.) может  рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических  факторов. Самое главное – не смешивать их друг с другом. 

Исследования Херцберга  установили, что возможно разграничить и классифицировать гигиенические  и мотивирующие факторы. 

Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие условия, надзор, поведение  администрации. 

Мотивирующие факторы: психологический рост (самореализация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, признание, успех. 

С точки зрения гигиенических  факторов и мотиваторов потребности  человека подразделяются на две группы. 

Потребности животного  характера – это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п. что вынуждает зарабатывать деньги. 

Духовные потребности  – эта группа относится к тем  качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический  рост. 

Херцберг также  отмечал, что реализация этих двух групп  факторов будет выгодна и для  работника, и для нанимателя. Гигиенические  факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов. 

Дуглас МакГрегор (1906-1964 гг.), американский консультант  по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различные допущения, которые  менеджеры делают для поведения  работников. МакГрегор сравнил философию  традиционного менеджмента с  более современным подходом к  удовлетворению от работы и выделил  «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения  он назвал теориями «Икс» и «Игрек». 

Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию  управления и контроля традиционного  менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто  прибегает к поощрению или  наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее;

в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими  необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить  усилия к достижению целей организаций;

средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего  хочет безопасности и покоя. 

Теория «Игрек» (современная  точка зрения) - новый подход в  менеджменте, основанный на последних  исследованиях. Она имеет следующие  допущения: