Принципы управления

Действительное рабочее  участие возможно только в том  случае, если рабочие действительно  вовлечены в дела компании, ее цели, политику и исполнение, а такое  вовлечение возможно, лишь если руководство  принимает ответственность за сообщение  своим работникам фактов и цифр, свидетельствующих о ситуации в  компании. 

Концепция рабочего участия на директорском уровне представляет радикальное изменение традиционных отношений между руководством и  рабочими. Однако здесь имеются и  потенциальные проблемы. К примеру, возникают сомнения в способности  рабочего на равных участвовать в  заседаниях директоров из-за недостаточного образования и отсутствия деловой  проницательности. Если профсоюзы и  пожелают исправить положение, то только за счет разработки обширных программ образования, но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями. 

Управление структурой организации в ее технических  и социальных аспектах является задачей  высшего руководства. 

Концепция бюрократии была разработана в начале века Максом Вебером как идеальная форма  организации. Эта форма, будь она  реально создана, привела бы к  постоянной структуре подразделений, которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях. Характеристиками этой модели являются:

разделение труда (специализация по задачам и деятельности) может "иметь вертикальные и горизонтальные связи;

иерархия, совместимая  с идеей вертикального разделения труда, или властная структура, в  которой власть усиливается по мере повышения уровня;

неперсональные роли (концепция ролей, тесно связанная  с идеей разделения труда). Роль есть функция, предписываемая для выполнения. Функция отделяется от лица, выполняющего ее, поэтому и называется неперсональной;

правила. Бюрократия имеет писаные и неписаные  правила. Неписаные правила со временем фиксируются на бумаге;

экспертиза. Специализация  требует экспертов для оценки работы, занимающих более высокое  положение в иерархии, которая  зависит от технической и/или  образовательной квалификации. 

Эти характеристики создают элитарный подход к организации, в которой сила и власть концентрируются  наверху и распределяются в соответствии с иерархией. 

На практике современные  формы бюрократии характеризуются  такими моментами, как:

централизация;

размер (чем крупнее  компания, тем она более централизована и авторитетна);

контроль (исключительно  строгий финансовый контроль);

технология (чем дороже и масштабнее современная технология, тем больше она тяготеет к бюрократизму). Поэтому массовое производство в  наибольшей степени стремится к  бюрократическим чертам. 

Бюрократия из-за своей жесткой структуры и  технической специализации есть метод научного управления. Принципы классической теории организаций, такие  как «шаг контроля» или предпосылки  Файоля о «единстве команд», основаны на схожих допущениях. Вебер отмечал, что бюрократия рациональна, пока ее система ролей и неперсональность легитимируют иерархическую власть. 

Разделение труда. Сверхспециализация задач как рабочих, так и конторских служащих ведет  к тому, что работа становится скучной  и нудной, часто требующей меньшего внимания от работника. В результате получается то, что Дюркгейм назвал аномией, а Маркс – отчуждением, то есть когда антипатия рабочих  к их обязанностям приводит если не к революции, то уж наверняка к  забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству продукции. 

Иерархия. Структура  власти становится нефункциональной, если теряет гибкость. Идея о том, что  босс знает все лучше всех, так  же неприемлема, как и точка зрения, что вещи всегда следует делать именно так, а не иначе. Пока организация  сможет приспособиться к изменениям окружающей обстановки, возникнет нужда  в гибких и более рациональных организационных формах. 

Неперсональные роли. На практике роль не может быть неперсональной, безличной. Люди всегда привносят в  функциональную роль свои отношения, ценности, потребности, ожидания и т. д. Вероятно, более важно то, что роль определяется ожиданиями других людей, начальства и  подчиненных, это никогда не может  быть неперсональным. Роль также должна адаптироваться к изменению внешних  условий. 

Правила есть то, что  большинство людей понимает как  «бюрократические крючки». Каждая процедура  должна быть кодифицирована в соответствии с определенным стандартом. Чем больше пишется правил, тем чаще они становятся «концом» самих себя. Преобладают  формализм и ритуальность. Чем  больше правил появляется для поддержания  структуры иерархической власти, тем больше возможностей конфликта. Одной из форм протеста в промышленности является «работа строго по правилам». 

Экспертиза включает проблемы штата, блокирования карьеры, дискриминации за счет реализации формальных «бумажных» квалификаций. 

Когда низкие и средние  уровни иерархии начинают осознавать развал организации, они поднимают  вопрос о всей системе и ее легитимности, что ведет к проблемам власти. 

Пока бюрократия присуща в основном крупным организациям. Как только организация, будь то частная  или общественная, вырастает до крупных  размеров, она становится более бюрократичной. 

Суммируя, отметим, что  неформальная организация бизнеса  представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие помещения людей  в формальную структуру. Особенные  способности кадров, их симпатии и  антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи  создают скрытые потоки внутри организации, которые менеджер, если он хочет  работать эффективно, должен принимать  во внимание. Неформальные организации  могут довольно успешно противостоять  целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию.  

Помимо этого, руководство  зависит от мотивации. Понимание  мотивов действий рабочего и использование  этих познаний в создании организации, в общении с людьми, в формировании системы оплаты труда должны проявляться  в руководстве. 

В иерархии больший  или меньший уровень власти зависит  от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть. 

Необходимо различать  понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру организации. Это  право, которое неотделимо от ответственности  и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется «правом  последнего слова». 

Наоборот, сила не обязательно  законна, поскольку она есть не право, а способность. Она может быть определена как способность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя наличествует. 

База власти включает: условия осуществления роли и  полномочий; место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственность  или доверенную собственность: обаятельное  руководство – «от бога»; «наивысшее»  образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные  с подчиненными,– ожидания, желания  и потребности; оценки, условия контрактов; обусловленность генетическими  наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины; образование. 

На деле без признания  руководителя подчиненными власти может  и не быть. 

Но у власти существуют и свои проблемы. 

Силы, действующие  на менеджера:

собственные ценности менеджера, обусловленные самим  обществом. В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема;

власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами;

принятие власти включает и ответственность. Не все  менеджеры желают нести какие-либо обязательства.  

Силы,  действующие  на подчиненных:

некоторые, могут  расходиться с обществом по идеологическим соображениям;

подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации;

люди принимают  власть других только до какого-либо предела;

власть может приниматься  просто потому, что некоторые аспекты  ситуации представляются несущественными  или точно не оценены;

власть может приниматься  из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.  

Силы, действующие  на ситуацию:

власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов;

экономические условия, особенно перспективы занятости, могут  сделать принятие власти более или  менее спокойным. 

От менеджера зависит, несомненно, от тех же самых факторов, что и власть. Однако сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией и знаниями. Сила носит  принудительный характер. 

Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка  прямой от –100 до +100, то есть от незаконного  употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры для достижения целей организации используют сочетание  силы и власти в зависимости от требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование метода силы означает, что подчиненные долго  не будут поддерживать действия менеджера  и что организация имеет признаки «нездоровья». 

Ниже приведены  некоторые из наиболее важных видов  управленческой и дисциплинарной техники.

Усиление должностной  власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей  степени из того, какой пост оно  занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить  власть должности, если лицо должно быть эффективным руководителем своей  группы. Это составляет важную часть  поведенческих исследований, то есть игровых ролей.

Обезличивание отношений  власти. Если принятие решений вышестоящих  руководителей становится обязательством, навязанным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это  способствует усилению власти. Это  также помогает руководителю, когда  приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени  организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного  руководителя.

Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным или демократичным (при котором  руководитель ожидает от подчиненных  участия в выработке решений).Специализация  и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при  участии подчиненных. Кроме того, если взгляды подчиненных неприемлемы  для организации и должны быть изменены высшим руководством, могут  возникнуть противоречия.

Информированность подчиненных. Нежелательное поведение  подчиненных может быть вызвано  лишь нехваткой информации о целях  организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным  знание норм приемлемого поведения  и последствий его несоответствия этим нормам.

Постоянное изменение  толкования и принуждение к выполнению правил. Высшие руководители должны последовательно  принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хаотичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных  разногласия, безверие и чувство  небезопасности.

Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать  решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения.

Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисциплинарных мер зависит от того, насколько  высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией.

Снисходительность. Отдельные руководители более снисходительны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления  своих подчиненных от правил и  тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт  с подчиненными для достижения главных  организационных целей. 

Социальные группы играют важную роль в современном  окружении бизнеса. Если менеджер желает выполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различными рабочими группами. 

Основным умением  для эффективного управления социальной группой или рабочей бригадой является навык руководства. Руководство  есть процесс достижения желаемого  сотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах  «Руководитель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся  руководителю, есть результат возможности  группы принять отдельное лицо в  качестве руководителя. Длительная эффективность  рабочей бригады, таким образом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего  интересы, лояльность и участие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль, должен сам  обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять  это качество в своих подчиненных.