Принципы управления

Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди  них можно выделить следующие:

величина затрат;

степень унификации. Желаемый уровень единообразия может  быть более эффективно достигнут  с помощью укрепления централизации;

размеры предприятия. На крупных предприятиях решения  принимаются большим числом руководителей  разного уровня, которые сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все  решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где  руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

наличие подходящего  руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить  полномочия в высших звеньях управления;

использование приемов  контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации  можно достичь;

характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие  географические районы, то потребуется  и большая степень децентрализации;

влияние внешней  среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области  ценообразования, доходов или какие-то ограничения на использование рабочей  силы. Эти причины могут уменьшить  степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению  проблемы. 

Преимущества централизованного  управления. Здесь следует назвать:

лучший контроль за деятельностью предприятия;

возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

более эффективное  использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация  управления может, например, сделать  целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования. 

Недостатки централизованного  управления. К ним относятся следующие:

рост бюрократизма, накопление срочных для решения  вопросов, увеличение документации, досье;

задержки в принятии решений, в особенности на рабочем  месте;

решения принимаются  теми, кто незнаком с реальной ситуацией  на производстве. 

Но, как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. 

Координация деятельности организации означает синхронизацию  прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных  элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели. 

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда  работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях. 

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации  деятельности всех подразделений организации  имеют непосредственное отношение  к уровню развития связи, необходимости  поддержания постоянного информационного  обмена. 

Когда руководитель производства передает указания или  иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение  будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству  для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная  проблема, так как источником информации для решений на самом высоком  уровне являются низшие звенья организации. 

Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом  причин. Во-первых, это необходимость  иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации. 

Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения  представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить  более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В  свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют  повышенное чувство ответственности  к окончательно принятым решениям. 

В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что  позволяет экономить рабочее  время руководителя. К тому же это  содействует повышению уровня координации  деятельности организации в целом. 

В-четвертых, для  консолидации полномочий, то есть здесь  можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти. 

Наконец, возникает  возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих  навыков руководителя. 

Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим  следующие:

сравнительно медленный  процесс принятия решений;

участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности  других;

в результате разногласий  участников комиссии могут принимать  компромиссные решения (не всегда самые  эффективные) ;

комиссии уменьшают  полномочия линейных руководителей. 

Совет директоров (Правление) - это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров, функции президента и  секретаря. 

Совет директоров разрабатывает  проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено  управления. 

4. Управление человеческими  ресурсами – важный аспект  бизнеса 

Так как я работаю  менеджером по персоналу в юридической  фирме, то мне было интересно и  познавательно рассмотреть данный вопрос моей работы более подробно, основываясь на вышеизложенных учениях  и школах. Изучение человека на работе является обязанностью психологии промышленности. Она связана с выбором наиболее подходящей человеку работы, что достигается  двумя путями.  

Подбор человека для работы предполагает такие моменты: склонности (научное определение  склонности человека к конкретной работе, от которой он получает максимум удовлетворения); персональный отбор (использование  таких средств, как анкеты, собеседования, тесты для определения лучшего  из многих кандидатов); обучение. 

Подбор работы для  человека. Сюда входят 

во-первых, конструирование  и расположение оборудования (оборудование должно быть сконструировано и размещено  таким образом, чтобы соответствовать  возможностям среднего рабочего);  

во-вторых, физические условия работы (увеличение эффективности  выполнения работы, освещение, отопление, вентиляция, снижение уровня шума и  т. д.);  

в-третьих, психологические  условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системы зарплаты и премий, типы контроля и т. д.). 

Отношение имеет  важное значение для руководства. Отношение  рабочих к своей работе, фирме  или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством. 

Отношение рабочих  может многое прояснить в их поведении  в определенных обстоятельствах. К  примеру, руководство фирмы может  предложить рабочим какой-либо новый  проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут  подозревать, что руководство имеет  какие-то скрытые мотивы, поскольку  они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают  предложения рабочих, так как  считают их ленивыми. 

Это важный инструмент руководства, поскольку без знания того, что конкретно мотивирует рабочих, как они относятся к работе, руководству фирмы, условиям работы и зарплате, менеджеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важно и для понимания своих  рабочих. 

Одной из основных причин промышленных конфликтов является недостаток понимания между менеджерами  и рабочими. Это происходит из-за того, что обе стороны не знают  об отношении друг к другу. Знание этих отношений и приводит к пониманию. 

Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами контроля в организации, оплатой труда, статусом. Следует  принимать во внимание и внешние  воздействия на роль общества и его  культуры латентных ролей самого человека, то есть ожиданий человека в  отношении друзей, родителей, жены, детей. 

На практике часто  происходит первичное ожидание центральной  роли. Например, если босс говорит, что  хотел бы, чтобы работа была выполнена  каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто  предпочитает делать по-другому. Таким  образом, возникает иерархия задач  внутри совокупности ролей, которая  меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные  проблемы. 

Фирмы с японским стилем управления достигли существенного  улучшения производственных отношений  за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня. 

Более двух тысяч  лет назад Аристотель назвал человека «социальным животным» и тем  самым выразил склонность людей  организовывать себя в социальные группы. Мы все, за небольшим исключением - «социальные  животные». Мы рождаемся в социальной группе (семье) и в течение всей жизни являемся членами различных  социальных групп. Мы никогда не бываем изолированы. 

Таким образом, социальная группа является важным аспектом человеческого  поведения, и ее значение недостаточно подчеркнуто 

В 1924–1932 годах Элтон  Майо (1880–1944 гг.), основатель школы «человеческих  отношений» в теории менеджмента, и  его коллеги провели подробное  исследование поведения рабочих  на заводе Готорна (близ Чикаго), принадлежащем  Западной электрокомпании. Объем производства на заводе был низким, и Элтон  Майо попросили выяснить причины  этого. Эксперименты концентрировались  на физических аспектах работы (например, освещение), но было выявлено, что улучшение  освещения не способствует увеличению выпуска, а в некоторых случаях  рост производства происходил при снижении освещенности. Элтон Майо пришел к  выводу, что подразделения завода слишком различны, чтобы давать заключения о них как о едином целом. Потребовались  два длительных опыта с ограниченным числом работников. 

Вначале были отобраны пять женщин, которые работали в 1927–1929 годах в отдельной комнате. Условия  работы варьировались, и оценка выпуска  продукции производилась после  изменения условий. Было обнаружено, что выпуск растет, даже если условия  ухудшаются. Основные причины этого  в том, что работницы чувствовали  себя объединенными одной целью  и что руководство проявляло  интерес к их работе. Отсюда сделали  вывод, что групповая мораль и  чувство участия могут преодолеть плохие рабочие условия. 

Затем то же самое  сделали и с мужчинами. Были 12 операторов и 2 инспектора. Период обследования – полгода (ноябрь 1931 г.– май 1932 г.). В ходе этого эксперимента было сделано  заключение, что мужчины, работавшие в группе, рассматривали любого, кто не подчинялся группе, как аутсайдера и осуждали его. 

Готорнский эксперимент  показал, что поведение группы может  в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы  оплаты труда. Готорнские эксперименты, как и другие наблюдения, демонстрируют  тесную связь между моралью и  исполнением. 

Любая удачная схема  рабочего участия может содействовать  достижению этой цели и тем самым  изменить плохую производственную ситуацию. Обогащение рабочих мест, их укрупнение, изменение структуры ответственности  должны оказать положительное воздействие  на мораль и эффективность рабочей  силы. 

Концепция рабочего участия направлена на нечто большее, чем достижение какого-либо уровня участия рабочих в различных  органах. Она предусматривает более  тесное участие на большинстве других уровней. Примером этого является участие  рабочих в установлении стандартов, контроле качества, демократизации в  группе (включая групповое определение  ролей и распределение вознаграждения между группами) и т. д. Последние  годы показали, что эти схемы ведут  часто и к общему улучшению  производственных отношений. Такое  улучшение может быть количественно  оценено (сокращение оборота рабочей  силы, числа прогулов, лучшее качество, сокращение брака и т. д.).