Принципы и функции управления

     Еще существуют нетрадиционные методы оценки, которые в последнее время  приобретают все большую популярность:

     11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение  к чему-либо, установленному компанией;

     18% применяют для кандидатов алкогольный  и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

     22% пользуются некоторыми видами  психоанализа в целях выявления  мастерства кандидатов для возможной  работы в их организациях.

     Использование различных методик оценки кандидатов до принятия их на новую должность  существенно повышает качество подбора  персонала. 

     5. Сущность, цели и  задачи кадрового  планирования 

     Кадровое  планирование - это составная часть стратегического управления организацией, которая должна быть согласована с финансовыми, производственными и другими планами организации. Планирование персонала является зависящим от целей организации и оно, как правило, завершает процесс общего планирования деятельности компании на определенный период. Другими словами, кадровое планирование - это планирование трудовых ресурсов. Рассогласование планов трудовых ресурсов ведет к негативным последствиям: к нерациональному использованию персонала, финансовых и технических средств.

     Существует  два подхода к определению  предмета планирования:

1. Предмет планирования – это количество и качество персонала на определенный период.
2. Предмет планирования – это все направления работы с персоналом.

     Цель  КПл – расставить нужных людей на нужное место в нужное время в зависимости от целей компании.

     Задачи  КПл:

     - конкретизация потребностей в  человеческих ресурсах;

     - определение источников обеспечения  рабочей силой (внешних/внутренних)

     - определение порядка продвижения  по службе;

     - разработка системы стимулирования  и развития персонала.

     КПл должно отвечать на следующие вопросы:

1. Сколько работников нужно принять, какой квалификации, когда и где они будут необходимы.
2. Каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал.
3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями.
4. Каким образом обеспечить развитие персонала
5. Каких финансовых средств потребует запланированные кадровые мероприятия.

     КПл бывает:

     - стратегическим (5-10 лет);

     - оперативным (3 года);

     - рабочим (в пределах года).

     В российских условиях наиболее реальны  последние два вида кадрового  планирования.

     КПл включает в себя три основных этапа:

1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов (кадровый аудит) и разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу.
2. Оценка будущей потребности в персонале
3. Разработка программы удовлетворения будущей потребности.

       Кадровое планирование осуществляет  руководство компании совместно  с отделом кадров организации,  опираясь на информацию, поступающей  от структурных подразделений. 

     6. Понятие организационной  культуры (ОК), ее  функции, виды  и значение для  управления персоналом 

     Концепция ОК как важнейшего фактора, влияющего на УП и деятельность организации появилась в начале 80-х годов ХХ века. Большой вклад в разработку ОК внесли такие ученые как Питерс, Уотерман, Эдгар Шейн.

     Организационная культура – это более или менее согласованная система целей, ценностей и принципов деятельности организации, а также норм и правил поведения персонала на работе.

     Культура  относится к наиболее стабильным и наименее податливым элементам  организации, она сохраняется даже тогда, когда происходит полная смена  персонала. С одной стороны, это  плюс, так как служит сохранению традиций. С другой стороны –  это минус, так как трудно изменить старую модель даже когда это жизненно необходимо. Некоторые специалисты  считают, что это вообще невозможно сделать и легче создать новую  организацию, чем изменить нормы  старой.

     Основные  функции ОК:

1. Обеспечение ориентации всех подразделений организации на общие цели.
2. Мобилизация способностей сотрудников и менеджеров. Продуктивное общение между ними на основе общепринятых представлений о целях, принципах, нормах и правилах служебного поведения.
3. Формирование собственного имиджа организации, отличающего ее от других компаний
4. Усиление чувства принадлежности, причастности и преданности сотрудников к организации
5. Служит средством формирования ценностей и правил поведения, которые выгодны организации. Цели и ценности компании формируются в буклетах и кратких привлекательных лозунгах, выражающих гордость и стиль.

     Виды  организационных  культур.

     1. Сильная и слабая  организационная  культура. Чем больше членов организации разделяют ее основные ценности, тем сильнее ОК. Сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации, формирует чувство гордости за принадлежность к ней. Слабую культуру имеют как правило молодые организации или организации, члены которой не разделяют ее базовые ценности.

     2. Положительные и  отрицательные культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:

     3. Субъективная и  объективная организационная  культура. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

       Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих “локальных” субкультур. Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно “под крышей” общей культуры компании.

     Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

     Значение  ОК для управления персоналам довольно велико. С помощью создания крепкой ОК можно снизить текучесть кадров, повысить мотивацию к труду и работоспособность персонала, привить работникам чувство гордости и причастности за принадлежность к организации и многое другое. 

     7. Анализ работы  персонала 

     Анализ  работы персонала  и результативности труда – это процедура сравнения результатов труда и профессиональных качеств работников с определенным эталоном. При этом, эталоном выступает не какой-то конкретный специалист, а некий собирательный образ, представленный в профессиограмме.

     Чтобы быть эффективной, система оценки анализа  работы персонала должна отвечать следующим условиям:

     - она должна проводиться квалифицированными  специалистами;

     - содержать объективные и универсальные  критерии оценки;

     - быть простой и открытой;

     - проводиться не от случая к  случаю, а с определенной периодичностью.

     Анализ  работы персонала  позволяет:

• установить справедливое соотношение между трудовым вкладом и оплатой труда;
• стимулировать работу персонала, избегая уравнительности;
• получить информацию об уровне развития персонала.

     Предметом анализа работы персонала могут быть:

     - особенности поведения

     - эффективность деятельности

     - качество выполнение должностных  обязанностей

     - уровень компетенции.

     - особенности личности.

     Выделяют  три основных уровня анализа работы персонала:

     1. Повседневная оценка  профессиональной  деятельности (один раз в день, один раз в неделю) с целью получения обратной связи с оцениваемым для модификации его поведения и обучения

     2. Периодическая оценка  труда (один раз в полгода, год) имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.

     3. Оценка потенциала работников (разовая, перманентная) с целью прогнозирования и планирования их карьеры.

     Одним из главных методов анализа работы персонала является аттестация персонала — это оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работника, основанная на результатах его деятельности и производимая с целью выявления соответствия работника занимаемой должности и возможности его дальнейшего карьерного роста.

     В отличие от некоторых других способов оценки, аттестация не является добровольным мероприятием, зависящим от желания  работника. Прохождение аттестации обязательно для всех категорий  сотрудников, за исключением тех  из них, которые трудовым законодательством  РФ определены как не подлежащие аттестации, как-то: беременные женщины, женщины, находящиеся  в отпуске по уходу за ребенком, молодые специалисты и лица, занимающие данную должность менее года.

     Аттестация  как мероприятие по оценке персонала  имеет серьезные правовые последствия. Путем аттестационных процедур в  законном порядке может быть установлено  несоответствие работника занимаемой должности, по результатам аттестации он может быть повышен или понижен  в должности либо уволен (ТК РФ).