Управление человеческими ресурсами: принципы, функции и методы

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего  профессионального образования

  «Уфимский государственный  авиационный технический  университет» 
 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА

     на  тему:

«Управление человеческими ресурсами: принципы, функции и  методы.» 
 
 
 
 
 

                                                               

                                                             Выполнила:

                                                                      

                                             Консультант:

                                            
 
 
 
 
 
 

Уфа  2009

Содержание. 

1. ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

1.1. ОТ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К УПРАВЛЕНИЮ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ………………………………………… 3

1.2. ПРОБЛЕМЫ  И ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА……………………. 4

1.3. МЕТОДЫ  ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА …………………………………….8

1.4. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ………………………………………..9

2. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………… 19

3. ЛИТЕРАТУРА …………………………………………………………...20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Введение.

 

     Говоря об управлении человеческими ресурсами, мы сталкивается с такой

профессией  как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу — профессия молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области  социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

     Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами. 

     1.1.   От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. 

     В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. 
 

2. Проблемы  и этапы оценки персонала.

 

   Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

     Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

     Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

. объективно  — вне зависимости от какого-либо  частного мнения или

отдельных суждений;

. надежно  — относительно свободно от влияния ситуативных факторов

(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

. достоверно  в отношении деятельности —  оцениваться должен реальный

уровень владения навыками — насколько успешно  человек справляется со своим делом;

. с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким

видам деятельности и на каком уровне человек  способен потенциально;

. комплексно  — оценивается не только каждый  из членов организации, но и

связи и отношения внутри организации, а также возможности организации

в целом;

. процесс  оценивания и критерии оценки  должны быть доступны не узкому

кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим

оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

. проведение  оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу

коллектива, а встраиваться в общую систему  кадровой работы в

организации таким образом, чтобы реально  способствовать ее развитию и

совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о  приеме на работу кандидат

должен  пройти несколько ступеней отбора:

. предварительную  отборочную беседу;

. заполнение  бланка заявления;

. беседу  по найму (интервью);

. тестирование; профессиональное испытание;

. проверку  рекомендаций и послужного списка;

. медицинский осмотр;

. принятие  решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться

различными  способами. Для некоторых видов  деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итоговбеседы.

Существует  несколько основных типов беседы по найму:

. по  схеме — беседы носят несколько  ограниченный характер, получаемая

информация  не дает широкого представления о  заявителе, ход беседы не

может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает

возможности получения информации;

. слабо  формализованные — заранее готовятся  только основные вопросы,

проводящий  имеет возможность включать и  другие, незапланированные

вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше

подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции

кандидатов.

. не  по схеме — заранее готовится  лишь список тем, которые должны  быть

затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник

информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация

рекомендательных  писем или бесед с людьми, которых  кандидат назвал в

качестве  рекомендателей, может позволить  уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

     Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии,

например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как  правило, если работа

предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление

результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. 

3. Методы  оценки персонала.

 

     Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры  оценки персонала. Используют  комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты  на профессиональную пригодность.  Их цель — оценка

психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную