Управление человеческими ресурсами: принципы, функции и методы

деятельность.

3. Общие  тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных

особенностей  мышления, внимания, памяти и других высших психических

функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические  тесты и изучение биографии.  Основные аспекты анализа:

семейные  отношения, характер образования, физическое развитие, главные

потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные  тесты. Психодиагностические тесты  на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор  информации об опыте, уровне

знаний  и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при

сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на  то, откуда представляются

рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные  и солидные компании

особенно  требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

8. Нетрадиционные  методы.

11% организаций  используют полиграф (детектор лжи), психологический

стрессовый  показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо,

установленному  компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. 
 

4. Преобразование  управления персонала  в управлении человеческими  ресурсами.

 

     Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

. все  последние годы в развитых  странах наблюдается относительный  и

абсолютный  рост числа работников кадровых служб;

. повысился  статус этой профессии: руководители  кадровых служб в

большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в

состав  советов директоров;

. резко  возросло внимание к уровню  профессиональной подготовки

менеджеров  по персоналу;

. в условиях  растущей конкуренции (в том  числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей

бизнес-стратегии  пагубно влияла на успешность деятельности корпорации

в целом. Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

. организационную  интеграцию — высшее руководство  организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

. высокий  уровень ответственности всех  работников корпорации, который

подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так

и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед  ними целей в

повседневной  практической работе;

. функциональную  — вариабельность функциональных  задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

. высокое  качество работы и ее результатов,  условий труда — рабочая

обстановка, содержательность работы, удовлетворенность  трудом, а также

самой рабочей силы.

     Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию

императивов совместно-творческой деятельности в практике современного

кадрового менеджмента. Действительно, практически  в каждой из установок

обнаруживаются  импульсы не только социального, но и  культурного,

индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-

творческой  деятельности воплощаются в жизнь  современных организаций, то

организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как

ячейки  новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской). Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

      Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

 1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение  управлением человеческими ресурсами  стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность  за реализацию более активной кадровой политики

возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей  структурных

подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех

звеньев интегрируется в систему кадрового  менеджмента, которая только и

способна  эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит  переориентации системы кадрового  менеджмента на

индивидуальную  работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если  традиционно менеджер по персоналу  должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если  в управлении персоналом все  внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая  система кадрового менеджмента  предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

     Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический

эффект, если в корпорации соблюдаются как  минимум следующие условия:

. относительно  хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

. имеются  гибкие системы организации работ  (кружки качества, автономные

рабочие группы);

. используются  системы оплаты, построенные на  принципах всестороннего

учета персонального вклада (в том числе  и самими работниками) и (или)

уровня  профессиональной компетентности (знания, умения и навыки,

которыми  реально овладели работники);

. поддерживается  довольно высокий уровень участия  отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

. применяется  практика делегирования полномочий  подчиненным;

. функционирует разветвленная система организационной коммуникации,

обеспечивающая  двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и

диагональные  связи внутри организации.

     Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках

парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента  за его более чем сорокалетнюю

историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда

высокая степень адаптируемости фирмы к  конкурентной среде обеспечивается

гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией  труда