Принцип команды на примере ООО «Росинтер Ресторантс»

       взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;

       относительно небольшое число чле­нов команды;инициативность и удовлетворенность от работы в команде.

Для успешного функционирования команды, по мнению отдельных ученых, необходимо соблюдение, как минимум, четырех взаимосвязанных условий:

       поддерживающее окружение; квалификация и четкое осознание выполняемых ролей;

       «сверхзадача»;

       адекватное вознаграждение.

Конкретные предложения по повышению эффективности команд можно свести к следующим направлениям деятельности ООО «Росинтер Ресторантс»:

Формирование внешней среды, поддерживающей создание и функциони­рование команд, предполагает, что ру­ководители организации должны ока­зывать помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделять необходимое для совместной работы время и т.п. Такое внимание заметно облегчает первые шаги в направлении к командной работе, содействует их сотрудничеству.

Члены команды должны иметь необ­ходимую для выполнения задач квали­фикацию и желание совместно участво­вать в процессе труда. Кроме того, командная работа предполагает, что каждый из них должен четко осозна­вать роли остальных сотрудников. Только в этом случае команда имеет возмож­ность   действовать   в   соответствии   с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.

Руководители организации должны побуждать членов команды стремиться к достижению обшей цели. Перед каж­дой командой должна стоять так назы­ваемая сверхзадача, или ее высшая цель, стремление к которой объединяет уси­лия всей команды. Однако эта цель может быть достигнута только при вза­имных усилиях команды и руководства организации.

Основные стимулы командной рабо­ты — материальное вознаграждение и моральное удовлетворение должны представлять ценность для всех членов команды и мотивировать сотрудников к выполнению общих задач. Руководи­тели организации должны стараться поощрять и вознаграждать инициативу каждого сотрудника и стимулировать возрастание его вклада в общий успех команды.

Кроме указанного важно выполне­ние в команде следующих условий:

       неформальная и открытая атмосфера; общая задача понята и принята; члены команды прислушиваются к мнению друг друга; в обсуждении принципиальных воп­росов участвуют все члены команды;

       в ходе обсуждения поощряется высказывание идей и выражение эмоций;

       конфликты и разногласия между чле­нами команды концентрируются вокруг идей и методов и не направлены про­тив личности; команда действует осознанно, реше­ния основываются на взаимном согла­сии, а не на мнении большинства.

При выполнении таких условий ко­манда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет лич­ные и межличностные потребности своих членов.

Становится совершенно очевидно, что команды, в которых отсутствует успеш­ное взаимодействие, с течением времени станут неэффективными и распадутся.

По некоторым данным, существуют четыре основных критерия, по кото­рым следует оценивать эффективность деятельности команд.

Продуктивность является наиважней­шим критерием успеха команды. Она в значительной мере связана с целями команды, а также с ее способностью адаптироваться и модифицировать цели с учетом новой информации, изменяю­щихся приоритетов организации и конъ­юнктуры рынка.

При этом ставится вопрос, отвеча­ют ли результаты работы команды ин­тересам тех, кто должен их использо­вать, т.е. конечных пользователей. Та­ким образом, недостаточно того, что данная команда удовлетворена резуль­татами или что эти результаты удовлет­воряют некоторым объективным крите­риям деятельности. Если результаты команды неприемлемы для пользовате­лей, то команда неэффективна.

Сплоченность связана с процесса­ми, которые способствуют объединению членов команды. По мнению большин­ства менеджеров, если членам группы не нравится работать в команде, это обязательно скажется негативно на по­казателях работы. В эффективно рабо­тающих командах сплоченность в рабо­те поддерживается и усиливается.

Обучение критерий успешного функционирования команды как едино­го целого, поскольку согласно теории менеджмента сплоченность может при­сутствовать, но обучение отсутствовать. Люди имеют потребность в росте, раз­витии и самореализации, поэтому ко­манды должны предоставлять возмож­ность для профессионального роста своих членов, приобретения ими новых навыков и умений.

Интеграция критерий успешности деятельности команды, учитывающий, что нередко команда больше заботится о своих собственных интересах, чем о стратегических интересах организации. Для команды важно понимать и по­мнить задачи организации, чтобы работать в направлении их решения. Ко­мандам следует объединяться с други­ми подразделениями своей организации во избежание возможных повторов в разработках. На практике это означа­ет, что команды должны своевременно раскрывать информацию о результатах своей деятельности, представлять отче­ты о состоянии дел, анализировать не­удачи, опыт и идеи. Интеграция требу­ет четкого планирования и координа­ции действий в рамках организации.

Эффективность управления коман­дой компании ООО «Росинтер Ресторантс» предполагает:

       единство видения цели;содействие проведению изменений, способствующих достижению цели;ответственность членов команды за свои действия;делегирование полномочий по вы­полнению заданий;

       свобода действий команды и обес­печение их в рамках определенных полномочий;совершенствование системы мотива­ции к труду, укрепление коммуника­ции.

Совместное (коллегиальное) определение цели. Руководитель не спус­кает сверху заранее определенные цели, а определяет их вместе с ко­мандой.

Конкретная формулировка задач. На основе целей формулируются конкрет­ные задачи для каждого, все члены ко­манды должны знать, что им делать.

Участие всех в коллективной от­ветственности. Идентификация с за­дачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельнос­ти, не подлежит делегированию руко­водству.

Коллективное одобрение найденного решения. Вся команда должна уста­новить, окончательное ли решение по­лучено или еще недостает некоторых составляющих.

Признание и реализация результа­тов командной работы. Полученные командой результаты должны иметь обязательную силу даже для руковод­ства, и оно не имеет права самовольно менять их.

Передача по цепи всей необходимой информации. Популярен следую­щий способ демонстрации своей влас­ти: руководитель команды не передает дальше по цепи необходимую информа­цию. Но команда функционирует толь­ко в том случае, если руководитель вов­ремя предоставляет каждому члену ко­манды важную для решения его задачи информацию

Чувство собственной ответственно­сти за решение проблемы. Руководство команды обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.

Восприятие свежих идей не в каче­стве критики, а в качестве помощи. Часто руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами оригинальных идей. Но опыт подсказывает, что администрато­ры, с интересом воспринимающие но­вые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторите­та, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой.

Поддержка индивидуального разви­тия личности. Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы каждый член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это поло­жительно отразится на результатах со­вместной деятельности. На практике администраторы часто, скорее, пре­пятствуют этому, чем содействуют, по­тому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.

Таким образом, наличие обшей цели еще не гарантирует успех деятельности команды. Чтобы добиться эффекта в совместной деятельности, следует убе­диться, что работа в команде удовлет­воряет всех ее членов, иначе в перс­пективе не стоит рассчитывать на дли­тельную продуктивную работу коман­ды.

В данной главе был показан опыт создания и значение команды на примере конкретной организации. Далее выработаны предложения, которые могли бы послужить повышением эффективности внутри команды организации и применены на практике. Подводя итог данной главы, можно сказать, что работа в команде – это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Заключение

В первой главе были описаны теоретические основы команды в организации. В данной главе было раскрыто, что команда – залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования команды уделяется большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами (первичными), влияющими на процесс командообразования. Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.

Во второй главе были рассмотрены практические аспекты в работе команды. в качестве примера приведена сеть ресторанов г. Москвы  ООО «Росинтер Ресторантс" в которой формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.

Что касается рекомендаций, то можно прийти к выводу о том, чтобы добиться эффекта в совместной деятельности, следует убе­диться, что работа в команде удовлет­воряет всех ее членов, иначе в перс­пективе не стоит рассчитывать на дли­тельную продуктивную работу коман­ды и добиваться синергетического эффекта.

Список используемой литературы

1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: Триада-ЛТД. 1997.– 47 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006. - 670 с.

3. Горбатова, М.М. Методы управления персоналом: Учеб. Пособие / М.М.Горбатова. – Кемерово. : Юнити, 2002. - 155 с.

4. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31– 34.

5. Карташова Л.В. Организационное поведение - М.: Инфра-М, 2001. - 219 с.

6. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. – М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. – 370 с.

7.Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 7. – С.119 – 126.

8. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. - № 11. – 2004.

[1] Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности [Текст] / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 7. – С.119 – 126.