Принцип команды на примере ООО «Росинтер Ресторантс»

Миф второй: “Доверие заменяет правила”. Команда – более емкое понятие нежели два партнера, и об этом часто забывают. Четко сформулированная цель, ясные критерии оценки деятельности и точное распределение ролей усиливают не только рациональную составляющую доверия, но и эмоциональную: повышается предсказуемость действий последовательность в поведении, формируются общие критерии справедливости, поддерживается единство целей. Разработка командного “кодекса”, сценариев действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах – все это дает уверенность в надежности команды как целого.

Миф третий: “Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг”. Разумеется, существуют упражнения по развитию доверия в группе, начиная с вождения друг друга с завязанными глазами или падения на руки товарищей и заканчивая максимально рискованными, которые применяются для тренировки антитеррористических команд, когда, надев бронежилеты, партнеры стреляют друг в друга. Однако подобные тренинги лишь временно облегчают групповые коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, то со временем наступает тяжелое возвращение к прежним отношениям. Для развития доверия необходимо деловое взаимодействие: организация взаимопомощи в сложной ситуации, открытое обсуждение проблем, а главное – реальные успехи управленческой команды, признаваемые коллективом компании.

Преимущества и риски доверия

Роль доверия в современном бизнесе становится все более ощутимой. Неформальные горизонтальные связи признаются важнее официальных, а электронные технологии позволяют членам команд работать на больших расстояниях друг от друга и вне прямого контроля. Управляемость организаций все больше зависит от доверия между сотрудниками и руководством, а его границы проходят там, где доверие, постепенно снижающееся по мере удаления от центра компании, полностью заменяется расчетом и санкциями. Стало меняться представление о внешней среде организации. Задачей становится не само по себе продвижение товара, а формирование маркетинга отношений – расширение базы постоянных клиентов, подрядчиков и партнеров. Управление качеством уже не сводится только к характеристикам товара или процессов в цепочке создания ценности – на первый план выходит качество отношений. Можно ли доверять компании, сотрудники которой не доверяют друг другу?

Еще в 30%е годы XX века, изучая паровозные бригады, советские психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: “Зачем я буду его проверять? Я ему и так доверяю”, – объясняли свое поведение машинисты.За рубежом о плачевных последствиях такого доверия стали говорить лишь в последние годы.В одном из проведенных недавнов США опросов 80% топ-менеджеров признались, что за свою жизнь по крайней мере один раз ошиблись, доверяя подчиненному.

Известно, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и выше оценивают результативность совместной работы. Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу, готовность к взаимопомощи, снижает конфликтность, а также издержки руководителя на контроль выполнения заданий. Кроме того, переход к конкуренции на основе интеллектуального капитала требует таких отношений между сотрудниками, которые стимулировали бы их обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также делиться ими с другими представителями организации. Но пути обмена идеями и знаниями в компании не всегда совпадают с линиями коммуникации, заданными организационной структурой. Действительно важные сведения и навыки передаются только там, где устанавливаются отношения, основанные на доверии. В этом случае, обращаясь за советом, человек не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи – конфликтным; обращаясь за обратной связью – неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте. Однако у подобных отношений есть и обратная сторона:

• чем выше доверие, тем менее члены команды контролируют друг друга;
• чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям (они верят в партнеров и невольно переоценивают их силы при существовании внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность смотреть на свои решения критически);
• атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и портят отношения в группе.

Многие считают, что можно либо доверять человеку, либо нет – третьего не дано. Тем не менее доверие и недоверие вполне совместимы. К примеру, совладелец одной из торговых фирм уверен в сообразительности и решительности своего партнера в моменты кризиса, но отказывается доверять ему подбор персонала. В любом коллективе есть сотрудники, креативности и профессиональному мнению которых можно доверять, но нежелательно поручать им даже простые административные функции. Наконец, случается, что можно доверять компетентности сотрудника, но не его доброй воле и лояльности. Абсолютное доверие разрушительно. Чтобы избежать его негативных последствий, необходима работа одновременно с его рациональной и эмоциональной составляющими, которая может заключаться в следующем:

1. Организация “ярмарки знаний” и совместное с коллегами составление карты компетентности своей команды: кто и в каких вопросах является экспертом, в т. ч. за пределами своих функциональных обязанностей. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах.

2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В первое время можно использовать контрольные листы, чтобы сверять, все ли учтено. Если определить 3–5 ключевых показателей эффективности работы группы и каждому сотруднику периодически оценивать их в баллах, то можно получить объективную картину имеющейся ситуации. Разумеется, в компенсационном пакете участников должна быть доля, зависящая от командного результата, иначе эти меры принесут обратный эффект. В некоторых командах вводится “право на ошибку”: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива.

3. Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.

В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необходимо последовательно избавляться от “циников”, особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды “кредитом доверия” для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому.

1.4. Проведение тренинга по командообразованию: плюсы и минусы

Тренинг командообразования - это комплекс командных игр, позволяющий осознать собственную ценность в команде и почувствовать эффективность командной работы.
Тренинги  по командообразованию  направлены на разрешение возникших в организации противоречий и проблем, на создание, сплочение и развитие группы, на обучение взаимодействию в команде, на раскрытие ее внутреннего потенциала для повышения эффективности работы всей Компании.

Цели тренингов по командообразованию:

        разрешение возникших в коллективе противоречий и проблем;

        выявление и распределение ролевых функций в команде;

        формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

        повышение уровня личной ответственности за результат;

        поиск новых лидеров;

        переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

        повышение уровня доверия и заботы между членами команды;

        раскрытие и активация творческого потенциала команды, личностного потенциала каждого члена команды;

        улучшение атмосферы в коллективе, снятие напряженности, эмоциональной скованности;

        получение опыта конструктивного сотрудничества и сопричастности;

        улучшение коммуникаций между внутренними структурами организации;

        повышение эффективности команды, работающей над одним проектом;

        развитие у команды чувства уверенности в собственных силах и ответственности за общий результат;

        переключение внимания участника с себя на команду;

        повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

В процессе проведения обучения используются: информационные блоки; имитационные упражнения; ролевые игры; дискуссии; обмен мнением; обсуждение и анализ реальных ситуаций; тестирование; деловые игры; коммуникативные игры; анализ практических ситуаций.

Любой менеджер знает, что для благополучного существования организации необходима сплоченная команда, которая приведет компанию к успеху, будет способствовать ее развитию и совершенствованию.

Именно поэтому каждой организации необходимо проводить мероприятия по командообразованию - получению навыков эффективной командной работы сотрудников компании, сглаживания острых углов в отношениях.

 Результатом проведения корпоративного тренинга по командообразованию являются:

        разрешение внутрикомандных конфликтов и противоречий;

        развитие взаимопомощи в коллективе;

        выработка единого видения методов решения задач компании и ее подразделений;

        формирование в команде единого понятийного аппарата и общего делового языка;

        повышение степени ценностно-ориентационного единства членов команды;

        повышение уровня сплоченности на когнитивном и эмоциональном уровнях;

        приоритет целей команды над личными;

        преобладание нематериальной системы мотивации персонала;

        обучение сотрудников компании находить, принимать и  анализировать различные   точки зрения на проблемные ситуации;

        обучение анализу конфликтных ситуаций и отработка навыков бесконфликтного поведения;

        развитие корпоративной культуры.

Принимая во внимание все вышесказанное, становится очевидным тот факт, что командообразование, или формирование навыков эффективного командного взаимодействия, является оптимальным способом значительного повышения эффективности и лояльности сотрудников организации.

Таким образом, если подводить итог данной главы, то были раскрыты понятия, цели, необходимость создания команд. Выявлены были основные виды команд. Основной упор сделан на исследовании в данной главе командообразование, в которой показано было развитие командообразования на различных этапах, а также методы формирования команды в структуре организации. Были рассмотрены, такие аспекты, как  доверие в команде и проведение тренинга по командообразованию, насколько это важно в современном менеджменте и каким образом это улучшает работоспособность.

2. Принцип команды на примере ООО «Росинтер Ресторантс»

2.1 Опыт создания управленческих команд в организации (на примере ООО «Росинтер Ресторантс»)

Опыт создания управленческих команд, рассмотрим на примере Московской компании ООО «Росинтер Ресторантс».

Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса, и "Росинтер Ресторантс" не стала здесь исключением. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.
              Коррекция команды в компании происходит регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.

   Формирование команды в компании проходит следующие этапы:

- определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;

- определение ограничительных факторов - времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;

- оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды;

- самопрезентация новичка - завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду;

- согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.
          Данный механизм отработан в компании технологически. Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.
          При формировании команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.
          Представляется весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности "уникальных" менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски.