Принцип команды на примере ООО «Росинтер Ресторантс»

Новым управленцам предоставляется "Руководство для менеджера", в котором прописаны основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В "Руководстве для менеджера" представлены "золотые качества менеджера", принятые в компании и в бизнесе в целом, Корпоративный кодекс, включающий деловой этикет, методические рекомендации по проведению деловых совещаний, основные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. В этом же "Руководстве" приведены основные критерии оценки работы сотрудников компании, описана система обучения, личностного и профессионального развития" сотрудников, изложены меры безопасности и принципы работы с конфиденциальной информацией.

Адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании происходит путем еженедельного представления новых членов команды. При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.

Способы рекрутирования членов команды

При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании команды руководствуются в основном двумя:

- детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании;

- привлечением членов управленческой команды извне.

С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без "вливания свежей крови" также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта и технологий.

Главной особенностью командообразования в "Росинтер Ресторантс" является детально проработанная политика карьерного продвижения сотрудников внутри компании - начиная с низовых до топ-позиций. Подобный подход дает возможность подготовить и воспитать членов управленческой команды, владеющих глубокими практическими знаниями в данной сфере бизнеса, получивших внутрикорпоративное и бизнес-образование и усвоивших культуру командной работы в компании.

Что касается привлечения членов команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской бизнес-культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области.

Стратегия управления персонала

Таким образом, при любой специфике бизнеса наиболее эффективным является сочетание подходов, возможность выбора и их вариативность.
Создание эффективного механизма командного взаимодействия
Сотрудник HR-департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношение факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию "практиков" и "креативщиков" для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психолог нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как:

- атака/защита;

- блокирование/создание трудностей;

- отвлечение;

- стремление переиграть всех по очкам;

- доминирование сильной личности на всех собраниях команды.

В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.

Механизм командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате мозговых штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе ресторанов. Одним из ярких примеров подобного взаимодействия является проведение Дня общения. Идея заключается в том, что людям, работающим над решением общей задачи, но при этом находящимся в разных местах, необходимо время от времени увидеть и услышать друг друга вживую. Для проведения Дня общения сотрудники, работающие в рамках одного бренда, выезжают за пределы города и в неформальной обстановке решают рабочие задачи.

Сотрудники делятся на две команды, каждая из которых делает презентацию и защиту предлагаемых решений по тем или иным имеющимся проблемам. Согласно существующей традиции в День общения нельзя критиковать, можно только корректировать и дополнять те или иные решения. Как правило, завершается мероприятие праздничным ужином. По итогам дня издается стенгазета - таким образом День общения становится достоянием не только одного структурного подразделения, но и всей компании.

В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи.

Думается, что предложенная модель эффективна в любой сфере бизнеса, поскольку, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это является одной из основных ценностей корпоративной культуры в компании.

Критерии лояльности и нелояльности персонала[1]

Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения?

К критериям лояльности как расположенности и преданности сотрудника компании можно отнести:

- следование политике компании;

- корпоративной культуры и системы ценностей;

- отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном и формальном общении;

Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:

- члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;

- негативно отзываются о компании и руководстве;

- сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели - низкие;

- конфиденциальная информация разглашается;

- служебные контакты используются для личных целей.

Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом.

Измерение лояльности

Лояльность можно прогнозировать с помощью:

- узкопрофессиональных тестов Predictive Index System (PIS), разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании;

- анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании. Так, например, в компании установлены дифференцированные предельные показатели текучести для предприятий быстрого обслуживания и для концептуальных ресторанов. Для первых допустимый уровень текучести составляет 90%, а для вторых - 30%. В анализе динамики кадровых процессов проводится сравнительный анализ показателей текучести среди ресторанов внутри одной концепции, а также исследуются тенденции в данном сегменте рынка вообще;

- анализа данных, полученных при выходном интервью;

- исследования эмоционального климата в компании при помощи анкетирования и индивидуальных бесед с сотрудниками, проводимых менеджерами по обучению и развитию персонала;

- проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала;

- ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет (5, 10).

Все перечисленные факторы используются в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают лояльность персонала, выявляя тем самым общую объективную картину в компании. Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими. В качестве примеров в приложении к статье приведены анкеты, используемые в "Росинтер Ресторантс": анкета сотрудника (Приложение А) и анкета менеджера (приложения Б).

Создание мотивирующих факторов лояльности персонала

Очевидно, что финансовые показатели (даже высокий уровень материальной компенсации) не являются гарантией лояльности персонала. В таком контексте представляется совершенно необходимым использование мотивирующих факторов лояльности, которые имеют не только материальное выражение.

Перечислим инструменты, применяемые в ООО "Росинтер Ресторантс":

- использование материальных (система бонусов, премии, кредитование, медицинское страхование, корпоративное питание, фитнес, корпоративный транспорт) и нематериальных стимулов (вербальное признание, выражение признания и одобрения в письменной форме, чествование сотрудников, проработавших 5, 10 лет в компании, присуждение отличительных знаков "Звезда Президента", общественное признание деятельности человека путем размещения фотографии и статьи о нем в информационном бюллетене компании);

- проведение корпоративных праздников и Дней общения, "специальных" социальных мероприятий - организация культурно-развивающих программ для детей сотрудников (1 сентября, экскурсии);

- повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, которые являются основным фактором формирования лояльности персонала, через организацию внутрикорпоративного обучения на базе собственного учебного центра Компании, функционирующего 10 лет;

- активное использование системы наставничества;

- участие персонала в принятии решений - систематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах (в том числе совещаний по брендам): в команду по решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые сотрудники;

- практическая реализация идей и инициатив сотрудников.

В компании при выборе мотивирующих факторов ориентируются, прежде всего, на конкретного человека, на его интересы и вкусы. Так, например, человеку, увлеченному спортом, предоставление условий для занятия фитнесом и спортивных мероприятий будет лучшей мотивацией.

В заключение следует отметить, что технологии формирования команды зависят от стратегических целей и особенностей бизнеса компании. Эти факторы детерминируют также способы рекрутирования членов команды. Для того чтобы команда успешно решала стоящие перед ней задачи, необходимо выработать эффективные механизмы командного взаимодействия, обращая серьезное внимание на способы повышения лояльности сотрудников к компании. Без этого построить эффективный бизнес невозможно. А теперь автор курсовой работы определит основные рекомендации по совершенствованию работы по созданию команд в ООО «Росинтер Ресторантс».

2.2 Предложения и рекомендации по повышению эффективности команд  (на примере ООО «Росинтер Ресторантс»)

По определению некоторых специа­листов, эффективная командная рабо­та - это постоянное динамическое рав­новесие между общими интересами команды и личными потребностями каж­дого из ее участников. Существует мнение, что практически непобедима хорошо сработанная команда, при этом эффект достигается за счет следующих факторов:

       самостоятельное регулирование ин­тенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабоче­го дня, команда самостоятельно нор­мирует свой рабочий день в зависимо­сти от сроков достижения намеченной цели);

       сокращение потерь рабочего време­ни путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (вза­имозаменяемость, активная личная по­зиция, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение);использование корпоративных форм принятия решений.

  По результатам ряда исследований, выполненных во многих странах мира, учеными выделены отличительные ха­рактеристики высокоэффективной ко­манды, в частности 

       наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;надлежащее качество и высокая про­изводительность труда;удовлетворенность своей деятельно­стью;взаимодействие членов таких команд;сбалансированность состава в за­висимости от ролей, выполняемых чле­нами команды, и их навыков;уважение к менеджеру, который подает пример членам команды;относительная автономность дей­ствий;способность быстро учиться на соб­ственных ошибках;ориентированность на клиента, по­требителя;умение найти оптимальное решение проблемы и проконтролировать его выполнение;хорошая мотивация к труду.

Некоторые авторы выделяют в каче­стве определяющих такие признаки эффективной команды, как:

       высокая степень согласия и доверия между членами команды:четкая самоидентификация индивидов с командой;общность видения целей и задач команды;пpoфeccиoнaльнaя компетентность и хорошая мотивация членов                          команды;