Применение ситуационного подхода к управлению

   Лидерство, ориентированное на достижение, —  установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание уделяется качеству работы.

   Участвующее лидерство — руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к участию в управлении.

    Авторы модели предполагают, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. [3, стр. 492]

   Для анализа  ситуации применяются два типа ситуационных факторов:

   1. Характеристика последователей.

   - вера в предопределенность происходящего от действий индивида;

   - склонность к подчинению;

   - способности;

   2. Факторы  организационной среды.

   - содержание и структура работы;

   - формальная система власти в организации;

   - групповая динамика и нормы.

   Согласно  данной модели в рамках одного лидерского стиля происходит взаимодействие между  характеристиками последователей и  организационными факторами, оказывающее  влияние на уровень мотивации  последователей. Это, в свою очередь, определяет их удовлетворенность работой  и  уровень её выполнения. [5, стр. 107]

   Следует отметить, что ситуационные модели Херсея и Бланшарда и Хауза и Митчелла не предлагают один единственно верный для всех ситуаций стиль, а ориентируют менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации, чтобы выбранный стиль способствовал повышению уровня выполнения работы. Также авторы данных моделей отмечают, что руководитель может комбинировать стили лидерства.

   2.3. Модель ситуационного  лидерства Стинсона  — Джонсона и  ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго.

   Рассматриваемые модели нередко сравниваются с ситуационной моделью «путь — цель» Хауза и Митчелла, действительно, они имеют сходные черты, однако  модели Стинсона — Джонсона и Врума - Йеттона - Яго более внимательно останавливаются на некоторых аспектах проблемы эффективного лидерства.

    Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона.

   Авторы  модели  исходили  из того, что  зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания  намного сложнее, чем это представлено в модели «путь — цель». Согласно данной модели, хотя интерес к отношениям со стороны лидера важнее в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, которую они выполняют . [6, стр. 228].

   Высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен, когда:

   - структурированность  работы высокая, последователи  испытывают сильную потребность  в достижении и независимости.  При этом они обладают большими  знаниями и опытом, чем необходимо для выполнения работы;

   - работа  плохо структурирована, последователи  не имеют потребности в достижении  и независимости, а их знания  и опыт ниже необходимого уровня.

   Низкий  интерес к работе эффективен для лидера, когда:

   - работа  высоко структурирована, последователи  не испытывают потребности в  достижении и независимости, при  этом у них достаточно знаний  и опыта для выполнения данной  работы;

   - работа  плохо структурирована, последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний  и опыта для выполнения данной  работы.

   Поведение лидера может изменяться при различных комбинациях возможностей последователей и структурированности работы. (Приложение 6)

   По  мнению авторов модели, характеристики последователей наиболее важны при  выборе лидером эффективного стиля. [3, стр. 495]

   Ситуационная  модель принятия решений Врума —  Йеттона — Яго.

    Данная модель ситуационного лидерства является одной из наиболее современных. [18]

   Её  главной особенностью является  ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Исходя из этого, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой эта проблема возникла. 

   Главная идея модели состоит в том, что  степень привлечения подчиненных  к участию в принятии решения  зависит от характеристик ситуации. После анализа и оценки каждого  аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль ему лучше использовать. [4, стр. 301]

    Для  определения лидерского стиля  модель предлагает использование  дерева решений. При его использовании менеджер  следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций производится по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. (Приложение 7) Эти ответы приводят менеджера к конкретной проблемной ситуации и рекомендуемому для нее стилю поведения. (Приложение 8)

    В  модели в зависимости от ситуации  и степени привлечения подчиненных  предлагается использовать пять  стилей:

   AI автократический I. Руководитель самостоятельно принимает решение, используя имеющуюся у него информацию.

   АИ  автократический II. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, при этом он привлекает работников  только на этапе сбора информации.

     KI консультативный I. Руководитель делится мыслями по проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

   КН консультативный II. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, выслушивает их, а затем сам принимает решение.

   ГП  групповой, или совместный II (ГН). Руководитель делится идеями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.

   Важно отметить, что модель Врума — Йеттона — Яго больше внимания уделяет изучению ситуации, чем  личности лидера. [3]

   Таким образом, данные модели аналогично модели «путь - цель» предлагают определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, учитывая, что один и тот же лидер может использовать различные стили. При этом модель Стинсона — Джонсона акцентируется на различных комбинациях характеристик последователей и организационной среды, а модель Врума — Йеттона — Яго на участии подчинённых в управлении.

     В шести рассмотренных моделях ситуационного лидерства делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Модели имеют существенные отличия по набору выделяемых лидерских стилей,  ситуационных факторов и способам нахождения взаимосвязи между ними. Можно сказать, что все вышеописанные модели прекрасно дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. 

   ГЛАВА 3.  ПРИМЕРЫ  ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА. 

   3.1. Применение ситуационного  подхода в компании Nokia.

   Nokia —  финская транснациональная компания, один из мировых лидеров в  области мобильных коммуникационных  технологий, ведущий поставщик оборудования  для мобильных, фиксированных,  широкополосных и IP-сетей.

   Началом истории компании считается 1865 год. Компания имела пять основных видов  деятельности: производство резиновых  изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка  электроэнергии. [29]

   В конце 1980-х Nokia попала в кризисное состояние. Рассмотрим эту ситуацию с позиции  ситуационного подхода.  Ситуационные  факторы:

   1. Экономическая  ситуация:

   - общий  спад мировой экономики;

   - в  1991 году СССР рухнул, а на него  была ориентирована четверть  экспорта компании;

   2. Потребители:  происходит сокращение их числа  - все больше людей  предпочитало  дешевые  корейские и тайваньские   изделия, качественным, но дорогим  изделиям Nokia;

   3. Технологии: происходит развитие телекоммуникационных  технологий, уже появились в продаже  сотовые телефоны, однако все  они были похожи, как близнецы, — громоздкие коробки темных цветов;

   4. Руководство:

   - в  1988 году глава концерна Кари  Каирамо покончил жизнь самоубийством;

   -отношения  в высшем руководстве компании - довольно напряженные, часто возникали конфликты; [24]

   В 1992 году  президент успешно развивающегося мобильного подразделения Йорма  Оллила становится главой всей компании.

   Проанализировав ситуацию, он:

   - сфокусировался  на телекоммуникационных технологиях,  отказавшись от всех остальных  производств;

   - провёл  смену руководства: на место   старой управленческой команды   пришли его коллеги и единомышленники; 

    - изучив  настроения потребителей, компания  занялась дизайном своих телефонных  аппаратов, чтобы придать им  индивидуальность и удовлетворить  желания большинства покупателей,  выпустила один из самых легких  и компактных телефонов. [25]

   Результат: это позволило Nokia отвоевать значительную часть рынка, компания стала крупнейшим в мире производителем сотовых телефонов. [29]  

   2008-2009 годы. Мировой экономический кризис.

   Ситуационные  факторы: 

   1. Потребности  подчиненных: самореализация, возможность  творчески проявить себя, развитие, возможность высказывать свои  идеи руководству;

   2. Характер  выполняемой работы: различный, в зависимости от занимаемой должности;

   3. Воздействия  внешней среды: вследствие кризиса  происходит потеря спроса на сотовые телефоны;

   4. Потребности  потребителя: недорогая продукция.  Возрос интерес к смартфонам  и сенсорным телефонам;

   5. Информация, которую имеют руководитель и  подчиненные: не полная, так как  ситуация на рынке быстро меняется, трудно дать точный прогноз;

   6. Важность  качества выполняемой работы: очень  высокая;

   7. Степень  мотивации подчиненных: высокая  – работники хотят трудиться,  а также участвовать в процессе  управления, но это относится  не ко всем; [23]

   Действия  руководства:

   - несмотря  на кризис, компания всё так  же производит постоянное  перемещение  людей с места на место, чтобы у них появился опыт работы в различных сферах бизнеса;

   -компания  призывает всех сотрудников быть  открытыми к новым идеям и  веяниям, при малейшей возможности  проводятся опросы сотрудников,  чтобы побудить людей осмыслить  стратегию фирмы и обрести  целостное видение проблемы;

   - уделяется большое влияние личным интересам и потребностям каждого из сотрудников, индивидуальный подход к ним.   Например, организация труда предполагает различные режимы и условия работы; [25]

   - разработана  современная система бонусов  для успешных сотрудников, которая  предполагает не только экономические,  но также и социальные «мотиваторы»;

   - осуществляется  инвестирование в продвижение  и развитие новых решений и  продуктов, дальнейшее развитие  сенсорных технологий;

    - произведено  снижение цен на продукцию;

   - прекращен  выпуск телефонов у контрактных  производителей, теперь Nokia будет делать  телефоны только на своих заводах;

   О результатах  сейчас говорить довольно сложно, поскольку  кризис ещё не преодолён, ситуация остаётся довольно непредсказуемой, однако следует  отметить, что:

   -в  разгар кризиса Nokia смогла удивить  всех рекордными продажами своего  первого сенсорного аппарата Nokia 5800 XpressMusic;

   - в  настоящее время доля рынка  Nokia оценивается в 40 % . [20]