Применение ситуационного подхода к управлению

   Ситуационный  подход имеет ряд преимуществ:

   - ситуационные  теории управления дают рекомендации  относительно того, как следует  поступать в конкретных ситуациях,  что заметно контрастирует с  ранними подходами, которые имели  тенденцию к универсальным принципам,  часто неприменимым к специфическим  ситуациям;

   - ситуационный  подход помогает  соединить   конкретные приемы и концепции  с определенными конкретными  ситуациями для того, чтобы достичь  целей организации наиболее эффективно;

   -помогает  принимать решения, основываясь  на анализе и понимании ситуации, а, не исходя из принципа проб и ошибок, что позволяет избежать  значительных потерь ресурсов и времени;

   - используя  ситуационный подход  можно не только принимать управленческие решения в конкретной  ситуации, но и  более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации;  [17]

   - позволяет  выявить  основные способы   воздействия на развитие ситуации;

   Следует отметить, что данный подход к управлению подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, что проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности.

   Таким образом, используя ситуационный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации, так как результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга.

   Ситуационный подход  к управленческим решениям в настоящее время является наиболее перспективным. Он не опровергает другие концепции, теории и походы в управленческой науке, а наоборот, синтезирует их, с помощью специальных методов выбирая из них самое лучшее, ценное, а главное, наиболее оптимальное в данных условиях. Для реализации этого подхода руководитель должен уметь ориентироваться в меняющейся обстановке и в зависимости от нее изменять своё поведение. Чтобы разобраться в сложностях процесса руководства, было разработано несколько ситуационных моделей, рассмотрим их далее. 
 

 

   

   ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА. 

   2.1. Континиум лидерского  поведения Танненбаума  — Шмидта и  модель ситуационного  лидерства Фидлера

   В этих моделях рассматривается 2 основных лидерских стиля (ориентированный  на работу и ориентированный на отношения), а также несколько переменных, влияющих на ситуацию, в соответствии с которой и выбирается стиль  лидерства.

   1. Стиль  «ориентация на задачу». Руководитель  сосредоточивает внимание на  выполняемой подчиненными работе. Он, прежде всего, заботится о  выполнении работы и, исходя  из этого, воздействует на подчиненных,  используя все свои возможности.

   2. Стиль  «ориентация на отношения». Внимание  руководителя фокусируется  на  человеческих отношениях. Он добивается  повышения результативности труда  путем совершенствования отношений  с коллективом в процессе работы. [6]

   Континиум лидерского поведения Танненбаума  — Шмидта.

   В соответствии с данной моделью, лидер в зависимости  от степени воздействия на отношения лидерства трех факторов лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения. (Приложение 1)

   Этими факторами являются: сам лидер, последователи, сложившаяся ситуация.

   Данная  модель предлагает несколько вариантов выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно соотносимыми с интересом к отношениям или к работе. Это два абсолютно противоположных лидерских стиля:

   - Демократ  считает, что власть ему дается  последователями, которых он ведет,  и что люди в своей основе  обладают способностью к самоуправлению  и творческой работе при правильном  мотивировании, следовательно, последователи  имеют возможность участвовать  в управлении;

   - Автократ полагает, что власть дается его позицией в группе (организации) и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться, таким образом, лидер сам определяет цели, средства и политику;

   По  мнению авторов модели, между этими  двумя крайностями существуют еще  пять промежуточных лидерских стилей. Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета  всех возможных взаимодействий между  лидером, последователями и ситуацией. [3, стр. 481]

    Модель ситуационного лидерства Фидлера.

    Данная модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. Она  даёт возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного стиля лидерства. Эта степень определяется в модели тремя переменными:

   1. Отношения «лидер - последователи» - уровень лояльности, поддержки и уважения, которые последователи испытывают и проявляют  по отношению к лидеру.

   2. Структурированность работы - уровень структурированности заданий, выполняемых группой.

   3. Должностная власть - уровень формальной власти лидера, которую он получает  на основе занимаемой им в организации позиции. [11, стр. 198]

   Для определения  лидерского стиля Фидлер предложил  использовать разработанную им шкалу  характеристик наименее предпочитаемого  работника (НПР). (Приложение 2) В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР достаточно позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным, практически не меняется от ситуации к ситуации.

   Благоприятность ситуации по отношению к конкретному  стилю определяется через три  ранее рассмотренные переменные. Они в сочетании с двумя  лидерскими стилями дают восемь типов  ситуаций. (Приложение 3)

   Лидеры  с низким НПР могут быть более  эффективны, в ситуациях наибольшего  благоприятствования (1-3), а также - при  наименее благоприятных условиях (8). Это происходит потому, что, будучи нацеленными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания.

   Лидер с высоким НПР будет более  эффективен в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4- 7). Это ситуации, когда задание структурировано, но отношения с лидером не слишком хорошие, тогда лидер должен проявлять интерес самим подчиненным. Также возможна ситуация, когда у лидера прекрасные отношения с подчиненными, но задание слабо структурировано. В этом случае лидеру необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую. [3, стр. 485]

    Модель  Фидлера широко используется в решении проблем лидерства в организациях.  Она позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя  сменить руководителя. [4, стр. 253]

   Таким образом, данные модели, учитывая ситуационные факторы, рассматривают стили «ориентация  на работу» и «ориентация на отношения» как границы, в пределах которых  находятся различные стили руководства. Модели  помогают определить, какой  стиль является наиболее оптимальным  в конкретных условиях.

   2.2. Модель ситуационного  лидерства Херсея  и Бланшарда   и модель  «путь — цель» Хауза и Митчелла.

   Рассматриваемые  модели в большой степени ориентированы  на последователей, и в зависимости  от их характеристик в каждой модели выделяется 4 лидерских стиля, наиболее эффективных в определённых ситуациях.

   Модель  ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

   Эта модель  делает упор на ситуационность лидерской  эффективности. Одним из основных факторов ситуационности модель называет зрелость последователей. Зрелость включает две  составляющие:

   - профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень профессиональности означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.

   - психологическая  - соответствует желанию выполнять работу или уровню мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе.[5,стр.98]

   Авторы  модели выделили четыре стадии зрелости последователей:

   Ml. Люди  не способны и не хотят работать.

   М2. Люди не способны, но хотят работать.

   МЗ. Люди способны, но не хотят работать.

   М4. Люди способны и хотят делать то, что  предлагает им лидер.

    В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия,  определяя соответствующие сложившейся ситуации уровни для поведения в области отношений  и для поведения, относящегося к работе. (Приложение 4)

     Сочетание этих двух  типов лидерства позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля:

   - Указывающий  стиль (S1) оптимален при низкой зрелости последователей. Лидер проявляет высокую директивность и присмотр за работниками.

   - Убеждающий  стиль (S2) наиболее эффективен в условиях умеренно низкой зрелости последователей, когда руководитель осуществляет в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

   - Участвующий  стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Руководитель предоставляет им возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, чтобы вызвать у последователей желание выполнять работу.

   - Делегирующий  стиль (S4) подходит для руководства высоко зрелыми последователями. Директивность и поддержка работников незначительна, что позволяет им  взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.

    Модель  Херсея и Бланшарда демонстрирует, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователям необходимы указания лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто хотят взять на себя часть лидерской ответственности, следовательно, лидер должен  уделять больше внимания их мотивированию. В квадранте S4 оба типа поведения лидера минимизируются, так как он делегирует свои полномочия последователям. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления. [3, стр. 490]

   Менеджеры проявляют большой интерес к  этой модели в связи с ее относительной  простотой и гибкостью при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако модель порождает ряд вопросов: она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная, и достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации. [12, стр. 115]

   Модель  «путь — цель» Хауза и Митчелла.

   Модель  получила свое развитие в 70-е гг. Она  базируется на мотивационной теории ожидания. В её основе предположение, что работники удовлетворены  и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда и название модели. [8] Модель констатирует, что эффективный лидер - тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом возможны различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. (Приложение 5)

   Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

   Поддерживающее  лидерство — большое внимание уделяется нуждам работников, развитие дружественного рабочего климата, обращение с подчиненными как с равными.