Применение методов принятия решения в ОАО «Апельсин-Отель»

Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений.

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Платежная матрица полезна, когда:

1) имеется разумно ограниченное  число альтернатив или вариантов  стратегии для выбора между ними.

2) то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3) результаты принятого  решения зависят от того, какая  именно выбрана альтернатива  и какие события в действительности имеют место.

 Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу.8 Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

1) имеется разумно ограниченное  число альтернатив или вариантов  стратегии для выбора между ними;

2) то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3) результаты принятого  решения зависят от того, какая  именно выбрана альтернатива  и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

- экономические прогнозы;

- прогнозы развития технологии;

- прогнозы развития конкуренции;

- прогнозы на основе опросов и исследований;

- социальное прогнозирование.

Существуют неформальные, количественные и качественные методы прогнозирования.

К неформальным методам относят:

- вербальная информация;

- письменная информация;

- промышленный шпионаж .9

 Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Два типичных метода количественного прогнозирования – это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

 Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.10

 Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

 Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава2. Методология и методы принятия решений (на примере ОАО «Апельсин- Отель»)

2.1 Общая характеристика  деятельности 

В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено Открытое акционерное общество «Апельсин». Место нахождения данного общества: Ногинское шоссе д. 36 г. Электросталь Московская обл.  144008 Россия.

Собственностью ОАО «Апельсин» является гостиничный комплекс .

Отель начал функционировать в 2004 году в качестве первого в

городе отеля международного стандарта. Гостиничный комплекс «Апельсин-Отель» представляет собой 6-этажный жилой блок, зал для презентаций, ресторан,

конференц-зал на 150 мест, банк, оздоровительный комплекс с саунами и фитнес-центром, бассейн 7 на 15 м. «Апельсин -Отель» содержит 88 номеров, все комнаты отеля разделены на следующие категории:

· категории «Эконом» (1-комнатный, 2-х комнатный)

· категории «Бизнес» (1-комнатный, 2-х комнатный и 3-х комнатный)

·   апартаменты (2-х комнатные и 3-х комнатные).

Также для постоянных клиентов комплекса предлагаются услуги системы

дисконтно-платежных клубных карт .

Рынком сбыта продукции (работ, услуг) ОАО «Апельсин» является рынок гостиничных услуг для гостей:

- официальных и полуофициальных делегаций, прибывших по приглашению администрации г. Электросталь,

- либо прибывающие в  г. Электросталь для участия в совещаниях, съездах, семинарах;

- состоятельных бизнесменов, деятелей культуры и искусства;

-прибывших для отдыха, индивидуального, семьями и в составе делегаций.

Прочие услуги ОАО – ресторанные, оздоровительные, развлекательные

предназначены также для жителей г. Электросталь.

Показатели размера ОАО « Апельсин -Отель» приведены в приложении 2. По данным таблицы можно сделать вывод, о том что за анализируемый период происходит снижение суммы выручки от реализации продукции на 74,2%.

Несмотря на уменьшение стоимости имущества на42,5%, происходит увеличение суммы собственного капитала на 15,2%.в целом среднегодовая численность изменилась незначительно.

 По данным показателей  использования оборотных активов  ( приложение 3) можно сделать вывод, о том что за анализируемый период происходит снижение всех показателей оборотных активов. Уменьшение среднегодовой стоимости оборотных активов на 36,4%, что приводит к снижению показателей оборачиваемости оборотных активов на  57,9%, и соответственно увеличению длительности оборота активов в 1,3 раза.

  Оценка финансового  состояния ОАО «Апельсин- Отель» приведена в таблице 3 ( приложения4). Анализируя показатели, приведенные в таблицы, можно сделать вывод. Коэффициент автономии показывает насколько организация независима от кредиторов. Чем меньше значение коэффициента, тем в большей степени организация зависима от заемных источников финансирования, тем менее у нее финансовое положение. Из данных , приведенных в таблице, видно что данный коэффициент в 2013г. по сравнению с 2011г. остался без изменений (0,97), что означает предприятие  не зависит от кредиторов.

 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает достаточность у организации собственных средств для финансирования текущей деятельности. Из данных видно, что у предприятия достаточно собственных  средств .

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. По данным анализируемого периода видно, что в 2013 г. произошло снижение на 79% по сравнению с 2011 г.

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует способность организации погасить свои краткосрочные обязательства за счет продажи ликвидных активов По данным таблицы видно, что данный критерий за анализируемый период больше рекомендуемого ( в 2011 г – 14,98, а в 2013 г – 10,05) значения (рекомендуемое значение больше / равно 1), хотя и снизился в 2013 г. на33 % по отношению к 2011 г.

Коэффициент покрытия активов измеряет способность организации погасить свои долги за счет имеющихся активов. Коэффициент показывает, какая часть активов уйдет на покрытие долгов. Из таблицы видно, что данный показатель   ( в 2011 г – 18,09, а в 2013 г – 10,09), что означает снижение в 2013г. на 44,4%.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз за период (год) организация получила от покупателей оплату в размере среднего остатка неоплаченной задолженности. По данным таблицы видно, что данный показатель постепенно уменьшается и в 2013 г. составил 0,04 (в 2011 г. – 3,09). Снижение данного показателя  является не совсем благоприятным для организации.

Длительность оборота дебиторской задолженности среднее время, в течение которого дебиторская задолженность превращается в денежные средства. Как видно по данным таблицы, показатель уменьшился в 2013 г. , что является благоприятным  результатом (по сравнению с 2011 г.).

Продолжительность оборота оборотного капитала - показатель, характеризующий эффективность использования оборотных средств. По данным таблицы видно, что данный показатель в 2013 г. составил 12,17 (в 2011 г. – 3,65), что является хорошей тенденцией.

 В рассмотренных показателях за анализируемый период произошло увеличение выручки от реализации продукции, увеличилась себестоимость проданных товаров, однако уменьшилась чистая прибыль предприятия в 2013 г. по сравнению с 2011 г. (при этом чистая прибыль осталась положительной).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегический анализ  исследуемой организации. SWOT-анализ  ОАО «Апельсин- Отель»

Индикаторы стратегической деятельности             

Индикаторы деятельности	2009	2010	2011	2012	2013
Размер рынка	50%	60%	65%	35%	40%
Выручка от реализованной продукции	11 589	18 155	22476	28374	31708
Чистая прибыль (прибыль после налогообложения)	1 125	-398	1 858	656	215
Поступления от инвестиционной деятельности	24 926	-4 825	-4457	-322	-2 868