Предприятие как организационная система

Рис.2.11. Взаимосвязи общих функций менеджмента. 

   Планирование  - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для осуществления этих целей средства, а также разрабатываются наиболее эффективные методы достижения целей.

   В новых условиях хозяйствования предприятие  самостоятельно «добывает» ресурсы, планирует свою деятельность и обеспечивает результат. Конкурентную проверку в этих условиях проходят не столько товары, сколько системы внутрипроизводственного планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся внешней и внутренней информации и своевременно принимать взвешенные решения.

   Планирование  – это непрерывный процесс  изучения новых путей и методов  совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы предприятия не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Органической составной частью планирования при этом становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития предприятия, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей его средой.  Основу текущих планов, с помощью которых организуется деятельность предприятия, должны составлять прогнозы на будущее и стратегические планы.

   Организация – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами, техническим обслуживанием и т.д., т.е. создание реальных условий для достижения запланированных целей.

   Вторая  не менее важная функция организация  – создание условий для формирования такой культуры управления внутри организации, которая характеризуется высокой  чувствительность к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всего предприятия ценностям. Здесь  главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

   Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих на предприятии, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого применяются методы экономического, материального и морального стимулирования, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

   Следующей немаловажной функцией менеджмента является организация системы материального и морального вознаграждения за труд.

   Система вознаграждения за труд должна быть четкой, ясной и простой, доступной пониманию каждого работника. У работника не должно быть сомнений, что его труд оценен правильно, в соответствии с его количеством и качеством.

   Контроль  – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка работы предприятия, его подразделений и каждого работника. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции – это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.

   Координация –эта центральная функция процесса управления, обеспечивающих его бесперебойность и непрерывность.[ 7, с.31]                                  

   Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от  координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласованность всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей. [10,с.187]

   Каждая  из указанных общих  функций является определенным видом  работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении (рис.2.12.)

   

Рис.2.12. Разделение труда в управлении, вертикальный и горизонтальный рост организации 

   Разделение  труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ – процессы постоянные. Выделяют шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.

   Первая  стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

   Вторая  стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

   Третья  стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

   Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управления требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций; в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

   Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается, что требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер, начальник планового отдела).

   Шестая  стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство организацией в целом становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

   Все эти стадии существуют одновременно и имеют  вполне определенное организационное  оформление в виде различных должностей и структурных  подразделений предприятий. [11, с.216]

   Менеджмент  как целостная  система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях управления должны иметь четкие цели в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения менеджер должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Исходя из этого основными этапами процесса управления по целям являются:

   1. определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней;

   2. осуществляется разработка и согласовывание целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

   3. составляются реальные планы достижения поставленных целей;

   4. производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым менеджером показателей и по каналам обратной связи - корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

   Одним из процессов управления является процесс принятия решения, основными этапами которого являются:

   1. постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

   2. разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

   3. выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочтительного решения;

   4. организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

                                  

   Стратегическое  управление организации  можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Схематически структура управления изображена на рис.2.13.

   Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, микроокружения и внутренней среды. (см. главу 1) 

     

     

     

   

     

                                       Рис. 2.13. Структура управления. 

   Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы проводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

   После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

   Выполнение  стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

   Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. [4,с.186]