Предложения по улучшению деятельности предприятия

        SWOT - анализ. Составим список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей ОАО БКФ «Зея» и установим связь между ними. Для установления этих связей составим матрицу SWOT. Данные SWOT – анализа отражены в приложении 1.

        Основываясь на данных представленных в матрице SWOT-анализа, сделаем выводы:

1. Стратегию следует разрабатывать с использованием сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:
1. выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить капитал;
2. достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
3. квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность увеличить долю рынка в регионах;
4. чёткая стратегия позволит использовать все возможности.
2. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости:
1. плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих услуг;
2. неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений создают неформальные группы;
3. снижение размеров налогов и пошлин при сохранении высокого уровня цен позволит получать дополнительную прибыль.
3. Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы:
1. усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
2. появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
3. известность добавит преимуществ в конкуренции;
4. достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
4. Стратегия должна способствовать избавлению от слабостей организации и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу:
1. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
2. неблагоприятная политика государства может привести к трудностям нахождения в отрасли;
3. непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
4. неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Глава 3 Выводы и предложения  по улучшению деятельности предприятия

        Исследование внешнего окружения и внутренней среды  ОАО БКФ «Зея» выявило следующее:

1. Положительные моменты.

1. «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» занимает устойчивое положение в отрасли. Продукция фабрики в высокой степени конкурентоспособна. Рынок Амурской области завоеван на 76 %.

2. Положительная динамика рентабельности собственного капитала, активов и продаж.
3. Выстроена правильная кадровая политика. Коэффициент текучести кадров низкий. Квалификационный уровень сотрудников высшего менеджмента достаточно высок. Квалификация среднего менеджмента позволяет выполнять поставленные задачи. Рабочие основного производства имеют достаточную квалификацию, периодически проходят переаттестацию. Высокая организационная культура, основанная на исторических ценностях организации, способствует желанию персонала работать в организации, стимулирует работников.
4. Достоверный мониторинг, развитая сбытовая сеть на территории Амурской области.
5. Высокий уровень имиджа организации.

2. Отрицательные моменты.

1. Производственные мощности загружены на 56 %.
2. Низкая доля на рынках соседних регионов.
3. Слабая рекламная политика продвижения продукции в соседних регионах.
4. Покупатели соседних регионов такие как, ООО «Мир сладости - ДВ» и ООО «Мир Сладости - Приморье», допускают не своевременные расчёты за поставленную продукцию.

        III. Риски организации.

        Основные риски  для ОАО БКФ «Зея» исходят  из макроокружения и связаны с  финансовым кризисом 2008 года:

1. девальвация рубля;
2. рост инфляции в стране;
3. повышение пошлин на ввоз импортного сырья.

        Риски макроокружения создают угрозу со стороны внешней  среды:

• повышение тарифов на транспортные услуги, электроэнергию
• повышение стоимости сырья;
• несвоевременность в расчётах покупателей;
• снижение покупательской способности.

        Исходя из всего  вышеперечисленного можно предположить следующий стратегический план развития ОАО БКФ «Зея» на 2010 – 2011 годы.

        Организации в период 2010 – 2011 гг. следует использовать возможности, появившиеся во внешней среде, используя  свои сильные стороны. А, именно, увеличить  долю рынка продаж своей продукции  в соседних регионах: в Хабаровском  крае до 16 % и в Приморском крае до 7 %.

        Для этого следует:

1. Пересмотреть логистику входа и выхода товарно-материальных потоков.

        Основные затраты  ложатся на приобретение сырья и  его доставку до производителя. Так  как основные поставщики находятся  в Центральном регионе РФ, то транспортные расходы достаточно высоки. Надо учитывать  и тот факт, что есть возможность  вхождения на рынок конкурентов  из тех же Центральных регионов, которые могут поставлять уже  готовую продукцию на рынок, а  удельный вес транспортных расходов на готовую продукцию ниже, чем  на поставку сырья. Тем самым организация  окажется в невыгодном положении  по затратам на производство продукции.

        Направление организации  на внешнеэкономическую деятельность может дать возможность поиска новых  поставщиков для поставки сырья. Этому способствует выгодное географическое положение БКФ «Зея». Соседство с быстрорастущей экономикой Китая и Пункт Пропуска в 500 метров от фабрики создают очень выгодные условия для внешнеэкономической деятельности направленной не только на ввоз сырья, но и на реализацию готовой продукции.

        Затраты на логистику  выхода готовой продукции и следования её до потребителей восточных регионов Дальнего Востока будут существенно  ниже чем у конкурентов двигающихся  с запада. Моё мнение, что не следует  направлять товарные потоки навстречу  конкуренту, тем самым увеличивая риски и ввязываясь в затяжную конкурентную войну, а завоёвывать  рынки восточных регионов РФ, отдаляясь  от конкурентов, создавая им дополнительные транспортные расходы.

        2. Открыть в г.  Хабаровске и городах Приморского  края специализированные торговые  точки оптовой торговли.

         В условиях  снижения цен на недвижимость (последствия кризиса) для БКФ  «Зея» целесообразно арендовать  или приобрести в собственность  торговые и складские площади  в центральных городах Хабаровского  и Приморских краёв для открытия  своих филиалов, тем самым обозначив  своё долговременное присутствие  в этих регионах.

        Данные мероприятия  направить на отказ от услуг торговых агентов, основная заинтересованность которых получить процент от реализации продукции, пользующейся большим спросом  и отказ от продвижения продукции  дающей небольшой валовой доход. Сотрудники филиалов, как полноправные члены БКФ «Зея», будут заботиться об имидже организации, проводить мониторинг и маркетинговые исследования, проводить  рекламную политику, основываясь  на ментальности населения своих  регионов, используя необходимые  рычаги воздействия на потребителей. Расходы на заработную плату персонала  филиалов будут ниже агентских вознаграждений (% от реализации продукции). Есть возможность  отказаться от услуг фирм посредников (ООО «Мир сладости - ДВ»; ООО «Мир Сладости - Приморье»), приобретающих продукцию фабрики для реализации в этих регионах, тем более что ими в 2009 году были допущены случаи несвоевременности в расчётах и есть опасение повторения этой тенденции.

        3. Выровнять цены  на реализацию продукции в  краевых филиалах с ценами  рынка Амурской области.

        Работа ОАО БКФ  «Зея» в высоком ценовом сегменте позволяет производить реализацию продукции в своих филиалах по ценам производителя. Правда при  этом снижается рентабельность продаж в этих регионах, но даёт возможность  нарастить производственные мощности и сохранить рентабельность капитала на прежнем уровне. Данное мероприятие  способствует завоеванию доли рынка, конкурируя в ценовом сегменте. Имидж организации  и её широко известная торговая марка  уберут сомнения о качестве продукции.

4. Увеличить срок годности готовой продукции.

        Для присутствия  на рынке сбыта продукции в  отдалённых регионах не маловажно, если не приоритетно, задуматься о том, что  продукция БКФ «Зея» проигрывает  конкурентам по показателю «срок  годности продукции». Необходимо принять  экстренные меры по улучшению этого  показателя и при необходимости  приобрести надлежащее оборудование. Подключить к этому вопросу отделы маркетинга и логистики для разработки улучшенных вариантов упаковки продукции.

        Данные мероприятия  позволят использовать преимущества в  ассортименте выпускаемой фабрикой продукции. Основной валовой доход  дают группы: «Печенье», «Конфеты», «Вафли». При этом группа «Конфеты» при  сравнительно низких объёмах производства даёт большой валовой доход за счёт высокой отпускной цены. На эту группу надо обратить первоочередное внимание при разработке программ увеличения срока годности продукции и продвижения  её на рынки сбыта Хабаровского и  Приморского краёв.

        Мероприятия ОАО  БКФ «Зея» по завоеванию рынков Хабаровского и Приморского краёв позволят увеличить показатель использования  производственных мощностей, 56 % в 2009 году. Это приведёт к созданию дополнительных рабочих мест, что в условиях повышения  уровня безработицы вызванного экономическим  кризисом способствует положительному отзыву об организации. Повышение уровня безработицы положительный фактор для организации, так как позволяет  нанимать дешевую рабочую силу и  удерживать зарплату на прежнем уровне, не опасаясь волнений по этому поводу среди персонала фабрики. Дешевая  рабочая сила положительно отражается на себестоимости продукции.

        В условиях неучастия  персонала в принятии управленческих решений не маловажно донести  до коллектива принципы выбранной стратегии, её ценности и перспективу. Объяснить, что в сложившихся тяжёлых  экономических условиях стратегия  направлена не только на сохранение завоёванных  позиций, но и на дальнейшее развитие. Высокоразвитая организационная культура способствует принятию персоналом концепции  выбранной руководством стратегии.

        Данные мероприятия, по моему мнению, способствую, к концу  обозначенного периода, закреплению  на рынках соседних регионов с увеличением  доли продаж в Хабаровском крае – 16 %, Приморском крае – 7 %. Прогнозируемый рост использования производственных мощностей – 70 %. Прогнозируемый объём  продаж готовой продукции – 12500 тонн. Также, данные мероприятия могут  повысить инвестиционную активность по обновлению технологического оборудования. Уровень рентабельности капитала можно  увеличить с 17 % в 2009 году до 24 % к началу 2011 года.

 

     

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Итак, исследование представляет собой процесс изучения какого-либо объекта и получение новых знаний. Его также можно рассматривать, как научный труд, вид познавательной деятельности; научное изучение некоего предмета, какого либо явления (объектов) с целью определения законов и закономерностей его возникновения, функционирования, совершенствования, развития, особенностей и тенденций перехода из одного состоянии  в другое, получения и применения новых знаний в теории и на практике.

     Законы  рынка формируют в настоящее  время жесткую конкуренцию, в  условиях которой от менеджеров организации  требуется принятие новых эффективных  управленческих решений, связанных, как  правило, у управлением инновациями  и соответственно проведением работ  исследовательского характера, при  этом количество принимаемых решений  постоянно увеличивается, что обязывает  менеджеров приобретать знания и  умения по исследованию систем управления и широко использовать их в практической деятельности.