Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

     Вместе  с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что  специалист – какой бы квалификацией  он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

     Наибольшие  сложности представляет собой отбор  при найме работников высшего  эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

     Другой причиной существенных недостатков в отборе, подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, которые лояльно относятся по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры. 

     В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных тем на сегодняшний день. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе.

     Основным  минусом, входящим в изучение данной проблематики является потребность, которую  практически всегда испытывает любая  организация – это потребность  в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные уже со стажем работы специалисты, и их закрепление на предприятии.

     Основной  целью отбора персонала является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

Глава 2. Правовое регулирование процедур отбора персонала

     2.1 Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала

     Для любого человека, находящегося в поисках  работы, важно, чтобы работа была для  него «подходящей», а для организации-работодателя важно, чтобы нанятый работник «соответствовал» организации, мог качественно выполнять  работу и своевременно решать поставленные перед ним задачи.

       Поиск и отбор кандидатов для  заполнения вакантных мест, появляющихся  в организации - это одна из  основных задач, постоянно решаемых  отделом кадров. Качественный отбор  потенциальных кандидатов для  заполнения вакантной должности возможен только при условии возможности обработки надежных и достоверных сведений о соискателе.

       Эффективность и своевременность  выполнения данной задачи напрямую  зависят от того, правильно ли  изначально были определены и  сформулированы требования, предъявляемые к кандидату, искусно ли в процессе отбора были использованы «кадровые инструменты» и насколько четко и слаженно была организована работа по отбору персонала.

       Что мы понимаем под «кадровым  инструментом»? Прежде всего,  это тот метод работы (совокупность способов и приемов), который был выбран сотрудником отдела кадров и использован в процессе отбора кандидатов. К числу основных кадровых инструментов относятся: собеседование, тестирование, анкетирование. Российскому трудовому законодательству не знакомы данные понятия. Тогда как к работодателю Трудовой кодекс РФ предъявляет определенные требования, которые необходимо соблюдать в процессе приема человека на работу. Об особенностях использования кадровых инструментов при отборе персонала, о пределах дозволенного работодателю трудовым законодательством, а также о сложностях, возникающих в работе сотрудника отдела кадров, и пойдет речь в настоящем материале⁷.

       С чего начать работу по  отбору кандидатов на вакантную  должность?

       Заблуждением и ошибкой является та ситуация, когда, проводя отбор потенциальных кандидатов на вакантную должность, сотрудник отдела кадров не имеет ясного и четкого представления о том, какие требования предъявляет руководитель организации или непосредственный руководитель потенциального кандидата к будущему работнику.

       Зачастую ситуация складывается  следующим образом. Собеседование  проведено, по общим критериям  человек для выполнения работы  подходит, но при этом остается  без ответов масса вопросов: будет  ли данный кандидат соответствовать занимаемой должности, сможет ли он «вжиться» в ритм работы организации и т.д. В подобной ситуации остается лишь наблюдать за человеком в период прохождения им испытания. Между тем, работа требует ее выполнения, время, как правило, всегда поджимает, и тут выясняется, что принятый работник не может справиться с поставленными задачами, он не уживается с коллективом, его пугают нестандартные задачи. И все возвращается «на круги своя»...

     Избежать  подобной ситуации можно. Для этого  необходимо предварительно определиться с требованиями и критериями, предъявляемыми работодателем к работнику.

     В числе критериев, на которые работодатель может ориентироваться в процессе оценки деловых качеств будущего работника, можно назвать следующие:

     -    деловая ориентация - установка работника на продуктивную деятельность по достижению результата;

     -    способность к обучению - способность  работника к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками;

     -    организаторские способности;

     -    коммуникативные способности;

     -   упорство, целеустремленность и решительность при выборе вариантов развития событий;

     -    способность к сотрудничеству  и межличностные контакты.

     Существуют  два основных подхода, к которым, как правило, прибегает работодатель в процессе формирования требований к работнику.

       Первый заключается в том, что  при определении перечня требований  к конкретному работнику работодателю  необходимо иметь четкое представление  о том, какой компетентностью  должен обладать будущий работник. Отметим, что понятие «компетентность» работника (качества, необходимые человеку для эффективного выполнения работы на определенной должностной позиции) складывается из двух составляющих: профессиональной компетенции и личностных характеристик (психофизических свойств) человека. Этот подход основан на предположении о том, что поведение и способности человека целиком и полностью зависят от его личностных характеристик и профессиональной компетенции. Соответственно, все используемые в процессе отбора методы должны быть ориентированы на оценку данных характеристик человека.

       Сторонники второго подхода утверждают, что на человека и его способность  использовать в полной мере  в работе свои знания и умения, а также проявлять деловые  качества сильное влияние оказывает  окружение, в котором он оказывается на рабочем месте, во время выполнения своих трудовых функций. Под окружением в данном контексте понимаются не только люди, с которыми ему предстоит работать, но и стиль управления, существующий в организации, а также используемые в организации методы ведения бизнеса и разные неформальные аспекты работы. Данный подход предполагает, что основным требованием при отборе кандидата является соответствие человека корпоративной культуре организации. Соответственно, в ходе отбора должны быть выявлены в кандидате качества, соответствующие данным требованиям.

       На основе сформировавшихся требований  и определенных критериев оценки  деловых качеств кандидата, сотрудник  отдела кадров должен определиться  с тем, какие методы он будет  применять для отбора кандидатов, и, разумеется, подготовиться к их применению. От того, насколько удачно подобрана и использована методика отбора кандидатов, зависит достоверность полученных результатов. Кроме того, очень важными являются вопросы планирования, организации и непосредственного проведения встречи с кандидатом, а потому их нельзя оставлять без должного внимания.

       Основные методы, используемые при  отборе кандидата на вакантную  должность.

       Традиционным способом оценки  пригодности кандидата для выполнения  предлагаемой работы на вакантном месте является собеседование. Собеседование (интервью, беседа по найму) - это разные названия процедуры, в ходе которой представитель работодателя лично встречается с кандидатом и некоторое время общается с ним.

       Целью такого общения является  получение максимально возможной информации о кандидате, необходимой и достаточной для того, чтобы оценить степень его соответствия требованиям, предъявляемым работодателем к работнику, в том числе: его способность выполнять требования должностной инструкции; потенциала профессионального роста; способности адаптироваться в организации и пр. Собеседование позволяет оценить такие личностные характеристики человека, как практический ум и навыки межличностного общения и взаимодействия. В процессе собеседования происходит знакомство с кандидатом, с его ожиданиями в отношении организации, кандидату представляют организацию, а также обсуждают с ним условия трудового договора. Для того чтобы собеседование прошло результативно, необходимо соблюдать некоторые правила его проведения:

     1) определиться с требованиями, предъявляемыми  работодателем к кандидату; 

     2) составить план собеседования,  подготовить примерный перечень  вопросов, которые вы планируете  задавать собеседнику;

     3) подготовить небольшую информационную  справку об организации;

     4) уточнить условия трудового договора: испытательный срок, размер оплаты, место работы, должность, «социальный  пакет» и пр.;

     5) определить место, время и продолжительность  собеседования, своевременно проинформировать  об этом кандидатов.

       Альтернативным собеседованию методом является метод анкетирования. Анкетирование, по сути, является тем же собеседованием, с той лишь разницей, что форма его проведения - письменная. Кандидату предлагают на заранее подготовленных бланках с вопросами или посредством работы с программой, установленной на персональном компьютере, дать ответы на определенный перечень вопросов.

       Вопросы следует строить таким  образом, чтобы после обработки  анкеты создавалось ясное представление  об анкетируемом: о его психофизических  особенностях, профессиональной компетенции, его мотивации, опыте работы и пр. Согласно пункту 11 статьи 81 Трудового кодекса РФ трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях представления работником подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора. Поэтому целесообразно предусмотреть в анкете отметку работника напротив оговорки: «Подтверждаю верность информации, изложенной выше» или: «Мне известно, что представление заведомо ложных сведений впоследствии может служить основанием для расторжения трудового договора». Однако здесь следует учитывать временной разрыв между заполнением соискателем анкеты и непосредственным заключением трудового договора.