Построение системы управления

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, они издаются для принятия юридической силы управленческим решениям8.

Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Наиболее распространенными экономическими формами воздействия на персонал являются: 1) система материального поощрения (стимулирования) работников - формирование заработной платы в зависимости от количества и качества труда; бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной зарплате; участие работника в распределении прибыли организации; льготы и привилегии; 2) применение штрафов, снятия или уменьшения льгот - в случае различных нарушений; 3) коммерческий (хозяйственный учет) - сопоставление в денежной форме произведенных затрат и полученных результатов хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности деятельности9.

Социально-психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности: 1) формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки; 2) раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности10. Например, создание неформальных групп для решения проблем организации, публичная положительная оценка, помещение на Доску почета, присвоение звания, организация внутрифирменного отдыха.

Применение методов и принципов системы управления персоналом способствует реализации организационных целей и задач. Основные цели и задачи системы управления персоналом для предприятий можно сформулировать следующим образом:

1. экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг и, следовательно, более высокий уровень жизни работников;
2. полная занятость, предполагающая возможность найти подходящее занятие всем работникам, кто хочет и может трудиться;
3. экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся на предприятии ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;
4. социально-экономическая свобода, позволяющая всем работникам в своей сфере деятельности обладать высокой степенью самостоятельности и творчества в достижении общих целей;
5. справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала в зависимости от личного вклада в общие доходы11.

 

 

 

2. Организация службы управления персоналом на предприятии

 

2.1 Организационная структура системы управления персоналом

 

На каждом предприятии управление персоналом осуществляется всеми звеньями управляющей системы путем целенаправленного и непрерывного воздействия на отдельных работников или целую управляемую систему. Между всеми работниками, руководителями, подразделениями в процессе выполнения работы возникает множество различных видов связей и взаимоотношений, выражающиеся в виде конкретных и общих функций управления. В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы: люди (работники, принимающие участие в осуществлении целей и задач организации); средства, предметы труда, используемые на предприятие (сырье, оборудование, инфраструктура); информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности12.

Совокупность взаимосвязанных подсистем управления персоналом и должностных лиц образует организационную структуру системы управления персоналом. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организацией13. Она включает количество и виды звенья управления на каждом его уровне, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, характеризует численность и профессионально - квалификационный состав персонала.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовывать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры - установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктуры14.

Выбор той или иной оргструктуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Оргструктура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная оргструктура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом тоже будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет оргструктура управления персоналом.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров. Высококвалифицированные работники и работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные оргструктуры.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться оргструктуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то оргструктура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации.

Элементарная оргструктура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных оргструктур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества, в то же время элементарные оргструктуры дают возможность для злоупотребления полномочиями и произвола руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов15.

Линейная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе, возможностью самоуправления и в целом характеризуется простой одномерностью связей. Во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипные, как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам оргструктур. Основными преимуществами служат получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатками являются высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления и длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями, с подчинением им всех нижестоящих подразделений, тем самым обеспечивается высокий уровень специализации профессиональной деятельности и отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Это наиболее часто встречающийся тип оргструктуры. Как только отдельные функции (например, оплата труда, социальное развитие и др.) получают организационное закрепление, сразу складывается оргструктура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Однако ей присуща множественность подчинения разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач. На рисунке 1 представлена схема функциональной организационной структуры управления персоналом предприятия

 

 

 

Рис. 1. Схема функциональной оргструктуры управления персоналом

 

Линейно-функциональная (комбинированная) структура представляет собой сочетание двух вышерассмотренных оргструктур. У линейного руководителя появляется штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, соответствующих конкретной функции управления. Ей присущи рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей и принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность единолично первым руководителем. Недостатки связаны с увеличением численности управленческого персонала, увеличением расходов на содержание управленческих служб, дублирование функций руководителей и специалистов16.

Дивизиональная оргструктура характеризуются наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями; многоуровневой организационной структуры; делегированием полномочий; выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб. Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам. Это приводит к усложнению информационных взаимосвязей, растут затраты на содержание аппарата управления.

Матричная структура направлена на реализацию целевых проектов, для выполнения которых создаются специальные руководители, управленческое

воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Это приводит к повышению ответственности исполнителей, усилению контролирующих функций руководителей, быстроте реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Вместе с тем при такой оргструктуре появляется усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей многоуровневое подчинение исполнителей17.

Таким образом, возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом: 1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функций выполнение отдельных задач поручается отдельному специалисту, а не подразделению; 2) для средних и крупных предприятий при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений; 3) при продуктовом типе структуры (выделение подразделений по каким-либо направлениям производственной деятельности) центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продуктам. А, Б, В и т. д., а наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов; 4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов18.

 

 

 

Заключение

 

Персонал является основным ресурсом предприятия, поскольку, субъекты управления, в первую очередь, воздействуют на людей, а затем с их помощью на различные процессы. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника.

 

 

1 Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - С. 6-7.