Понятие управленческого решения

stify">    Четвертый уровень - инновационный. Решения этого  уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость  принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

    Характер  проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В  связи с его использованием выделяются три типа проблем:

    - хорошо структуризованные;

    - слабо структуризованные;

    - неструктуризованные.

    Под структуризацией понимается возможность  количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень  формализации проблемы как признак  типизации впервые предложена американскими  специалистами Г.Саймоном и А.Ньюэллом.

    Хорошо  структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как "исследование операций".

    Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными  зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

    Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

    В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых  элементов с таким расчетом, чтобы  проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации. 

    

     

 
 
 
 

3. Качество  УР

3.1. Свойства качественных  решений 

    Под качеством управленческих решений  понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение  определенного эффекта. В составе  свойств управленческих решений  выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

    Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

    Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

    Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

    Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

    Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

    Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

    С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление  и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и  особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

    Важной  предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием дела, с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

    Однако  в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных  для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное  воздействие.

    3.2. Условия и факторы качества решений

    На  предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому  в каждом управленческом решении  имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

    Одновременно  в основу управленческих решений  закладываются определенные объективные  положения, с которыми обязан считаться  каждый руководитель. Степень их использования  зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления.

    Объективными  экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений  являются:

    1) знание реальных тенденций развития  управляемого объекта;

    2) владение методами положительного  использования складывающихся тенденций  на деятельность предприятия;

    3) ориентация в общих целях развития  экономики страны в целом;

    4) определение задач, вытекающих  из этих целей, для управляемого  объекта;

    5) четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

    6) владение набором методов перевода  управляемого объекта из фактического  состояния в желаемое и придания  ему необходимых направлений  развития;

    7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

    Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая  поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

    Повышению их качества способствует предварительное  продумывание следующих организационных вопросов:

    1) где и кто принимает решение;

    2) типы принимаемых решений на  различных уровнях;

    3) время, необходимое для принятия  решений после получения информации;

    4) система оформления и передачи  решения;

    5) система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.

    Кто и где должен принимать решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

    Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к  производству и меньше масштабы его  работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руководителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный директор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

    - определение путей развития;

    - внедрение новой техники и  технологии;

    - освоение новой продукции;

    - выявление емкости рынка;

    - определение тенденции развития  отраслей, потребляющих продукцию;

    - возможность выхода на мировой  рынок и т.д.

    Масштабы  его распоряжений распространяются на корпорацию в целом, удельный вес  оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений.

    В процессе работы важно критически осмысливать  ранее выдвинутую цель, хотя постоянная изменчивость цели недопустима.

    Руководитель  должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).

    Период  времени решений отличается для  мер различного масштаба. Оперативные  решения должны приниматься в  самые короткие фоки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

    - взвешивание всех обстоятельств  в настоящее время и в дальнейшем;

    - сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;

    - формулирование конечного решения  и путей его достижения;

    - определение содержания и графика  работы, связанной с принятием  решения.

    В процессе осуществления решения  приходится возвращаться к оценке его  эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположенность.

    В ходе реализации решения устанавливаются  средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных  операций и их содержание. Формами  контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

    Нетрудно  согласиться, что факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно  их можно разделить на две группы:

    а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

    б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

    Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

    В практике принятия решений на отдельных  стадиях эти группы факторов могут  переплетаться. Схематично структуру  факторов, оказывающих влияние в  процессе принятия решений, можно представить следующим образом (рис. 7).

Рис. 7. Факторы  качества управленческих решений

    Обеспечение высокого качества управленческих решений -проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества  условий и учета ряда факторов. Отечественными авторами в свое время было предложено в помощь руководителям создавать на предприятии "управленческие ОТК". По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав должны входить специалисты отделов научной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референт руководителя. Регулярность работы группы определяется объемом дел по оценке качества решений.