ЛУКОЙЛ  интенсивно развивает сеть сбыта  нефтепродуктов не только в России, но и за рубежом. Компания располагает  сетью АЗС в республиках Прибалтики, странах Восточной и Центральной Европы (Чехия, Болгария, Румыния и др.).

      Компания  ведет агрессивную политику на рынке  сбыта нефтепродуктов, которые НК распространяет на внутреннем рынке  через региональную сеть главным  образом в Поволжье, на юге России и на Урале. Компания проводит активную политику в регионах, подписывая соглашения о сотрудничестве с администрациями российских областей и республик в области реализации нефти и нефтепродуктов, строительства нефтебаз, АЗС и производственных объектов и проведения других видов деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.5. Принципы управления ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»

      Наделение предприятий Компании необходимыми средствами. Управляющая компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

      Назначение руководителей Предприятий. Для управления предприятиями Компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

      Принцип полной самостоятельности Предприятий. Все Предприятия являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности Предприятие  не несет ответственности по обязательствам любых других Предприятий, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

      Принцип узкой специализации. Создание и функционирование Компании осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

      Принцип взаимовыгодного сотрудничества. Горизонтальные взаимоотношения между Предприятиями Компании должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из Предприятий Компании, что повлекло за собой ущерб для другого Предприятия, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между Предприятиями Компании производится третейским судом в лице Управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

      Принцип соблюдения интересов каждого Предприятия Компании. Не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного Предприятия в пользу другого.

      Принципы вертикальных отношений в Компании. Стратегическое и оперативное планирование. Вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий.

      Ограничение полномочий директоров Предприятий. Директора предприятий не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество Предприятия.

      Принцип единоначалия. Персонал Предприятия подчиняется только директору Предприятия. Руководство Компании не должно давать распоряжения персоналу Предприятия через голову Директора.

      Ответственность за нарушение сроков по отчетам. Каждое Предприятие должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков Предприятия должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Пути совершенствования определения миссии организации

      Можно сформулировать миссию ОАО «ЛУКОЙЛ» иначе, например: экономический рост благодаря взаимной выгоде для сетей  авто заправочных станций поставщиков и потребителей, получение путем служению обществу, предоставление потребителям только высоко – качественной продукции, честная конкуренция на мировом рынке.

      Миссия  компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компаний, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционеров компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

        Основная цель: достичь финансовой устойчивости и сохранить ее, добившись лидирующего положения в мире.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Одной из главных задач менеджмента  является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует  и развивается организация.

          Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые  оправдывают ее существование. Она  должна иметь признание в обществе. Если руководитель понимает эту миссию, он сможет довести ее до сознания служащих. Служащие должны знать, что работают не за “хлеб насущный”, а на благо общества.

      Миссия  организации является важнейшей  составляющей стратегического плана  развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы.

  В широком понимании миссия – сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.

      В узком понимании миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

      Миссия  не должна зависеть от текущего состояния  организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, на что  будут направляться усилия и какие  ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято  указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организаций путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

      «ЛУКОЙЛ»  сегодня – одна из немногих российских компаний, у которой менеджмент ориентирован на долгосрочный рост капитализации, и  продуманная дивидендная политика является инструментом достижения данной цели.

      Формулировка  миссия ОАО «ЛУКОЙЛ», как предоставление людям более дешевой продукции  газа и нефти. В ней четко выражена область деятельности компании –  нефть, газ, потребители продукции – люди, а так же ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Стратегия ОАО «ЛУКОЙЛ» нацелена на завоевание новых иностранных рынков.

      Другой подход к формулировки миссии как философии компании – это, где в центре внимания находится качество – понятие, которое раскрывается с самых  разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

      В области разведки и добычи нефти  приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является значительный рост добычи нефти при  одновременном снижении издержек.

      Сформулируем  еще раз, но более полно, что такое  миссия: миссия не имеет сроков реализации и количественных оценок, задает основные стратегические направления развития хозяйствующего субъекта, определяет философию поведения коллектива и отношений с элементами внешней среды, осуществляет выбор концепции управления маркетингом как философия ведения деловой активности.

      Качественной  оценкой успешности миссии может  служить степень благожелательности или лояльности внутренних и внешних  контактных аудиторий, а также поставщиков  ресурсов, посредников и клиентурных  рынков к продукции  и услугам, всему хозяйствующему субъекту и его сотрудникам, включая руководство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика СПб.: Питер 2002.

2.  Веснин  В.Р. Основы менеджмента.- М.: ЭЛИТ – 2000, 2002.

2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2000.

3. Дафт Р.Л., Менеджмент. - СПб: Питер, 2003.-832 с.: ил.- (серия « Теория и практика менеджмента»).

4. Кантор Е.Л. «Экономика предприятия». – СПб: Питер, 2005

5. Котлер Филип. Основы маркетинга: пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М., СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 944 с. : ил. – Парал. тит. англ. Уч.пос.

6. Менеджмент. Учебник/ Изд-е 4-е, доп. и перер. – Ростов Н/Д: «Феникс», 2005. – 352с. (Серия «СПО»).

7. Менеджмент. Учебник/ Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт - Издат, 2003.-591 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000

9. Общий  и специальный менеджмент: Учебник/  Под общ. ред. А.Л.Гапоненко,  А.П.Панкрухина. М.: Издательство Российской академии гос-ой службы, 2000.

10. Рынок ценных бумаг №19 (322) 2006г.

11. Управление современной компанией // Под ред. Б. Мильнера, В Липса. М.: Инфра – М, 2001.

12. http://www.lukoil.ru

13. http://www. rcb. ru