Оценка  степени централизации  и (децентрализации) в управлении предприятием.

     Говоря  о степени централизации организации  «ГК ФИС» можно говорить об очень  высокой степени централизации. Вся власть собрана практически  в руках одного человека. Это объясняется  тем, что руководитель компании является создателем ядра программных продуктов  «ГК ФИС», что позволяет ему  без труда вникать в любой  момент производственного процесса, быстро выявлять, локализовать и решать проблемы. Но, в связи с тем, что спецификации выпускаемых продуктов постоянно изменяются и для каждого клиента выпускается собственная версия продукта настроенная именно под нужды клиенты ведет к тому что быть в курсе абсолютно всех продуктов не реально, поэтому часть прав по изменению и принятию решений по взаимодействию с клиентам делегирована главному менеджеру проектов, который в свою очередь делегирует часть прав менеджерам проектов, отвечающих за отдельный продукт.

     Такое распределение прав позволяет оптимизировать и улучшить процесс разработки программного обеспечения, так как степень  специализация менеджера проекта  отвечающего за отдельный продукт  высока, каждый из них знает все  о выпускаемой спецификации продукта для клиента, что позволяет свести к минимуму издержки при производстве соответствующего продукта.

     Такое распределение прав позволяет руководителю обратившись к менеджеру какого либо из проектов получить полную и  исчерпывающую информацию о стадии на которой находится продукт.

     При этом все основные переговоры по структуре  проекта, основным функциям, которые  должен выполнять продукт ведет  главный руководитель. То есть менеджерам делегирована только небольшая часть  прав, все же остальные функции такие как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях абсолютная прерогатива руководства.

Факторы, определяющие степень  централизации децентрализации  на предприятии.

     Факторы, которые повлияли на формирование именно такой структуры таковы :

     Во первых это главный руководитель, который и является основным руководством компании, является архитектором ядра системы, что позволяет ему понимать структуру работы продукта абсолютно на любом этапе и в любой спецификации, что позволяет самостоятельно формировать стратегию развития компании и продукта в целом, использую при этом мнения  по некоторым аспектам менеджеров проектов.

     Небольшие размеры предприятия, так же позволяют  прослеживать все цепочки производственных процессов. В данном году планируется  удвоение предприятия в связи  с ростом клиентов продукта, это  приведет к более децентрализованной структуре, так как быть в курсе  каждого проекта будет уже  невозможно.

     Организационная культура выработанная на предприятии  позволили набрать сотрудников действительно видящих будущее в проекте и желающих именно работать на  благо компании. Дружный и сплоченный коллектив позволяет выпускать своевременно обновления для продуктов, быстро и оперативно решать проблемы клиентов. Это позволило компании занять свою нише на рынке программного обеспечения для банков, коллекторских агентств и платежных систем.

     Все это ведет к расширению компании и разнообразию выпускаемых продуктов, поэтому в будущем целесообразно  будет некоторая децентрализация  на уровне выпуска отдельных продуктов. То есть формирования отделов отвечающих за выпуск, поддержку отдельного продукта. Пока данного деления нет ввиду  пока ещё небольших размеров, но необходимость формирования соответствующих  уже ощущается. Поэтому на данный момент совершенствуются техники контроля над производственным процессом продукта и растет степень разделения труда.

Вариант распределения полномочий в управлении предприятием.

     Как уже было упомянуто, предприятие  уже нуждается в некоторой  децентрализации. Поэтому возможным  вариантом распределения полномочий я считаю это делегирования некоторых  прав по принятиям решений в отношении  модификаций проектов, и взаимодействию с клиентами и формировании политик  развития внедряемого продукта передать непосредственно менеджерам проектов. При этом оставив руководству  решение лишь самых важных вопросов, таких как определение основной политики работы программного продукта, формирование стратегии развития предприятия, заключение договоров и тд .

Заключение.

     Проведенная работа позволила разобрать с вопросами централизации(децентрализации ) в компаниях. Проанализировать работу предприятия и оценить степень централизации (децентрализации ) в компании. Безусловно, это очень важный вопрос с котором сталкивается любая развивающаяся компания, когда руководство должно делегировать ряд прав для улучшения взаимодействия подразделения компаний. Безусловно у этого есть свои плюсы и минусы и они освещены в данной работе.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1999. – 340 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2003. – 528 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2001. – 345 с.
4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб, 1999. – 345 с.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Е. Миронова. – М., 1992. – 702 с.

Уткин Э.А. Управление фирмой. – М., 2001. – 340 с.