Федеральное агентство по образованию

Новосибирский государственный  университет экономики  и управления –  «НИНХ» 
 
 
 

Номер группы: БУП 02

Наименование  специальности: Бухгалтерский учет, анализ и аудит

Студент: Сарбалаев Эмиль Маратович

Номер зачетной книжки: № 102846

Учебная дисциплина: МЕНЕДЖМЕНТ

Кафедра управления

Номер варианта контрольной работы: № 6

Дата  регистрации  институтом: «___»___________2010 г.

Дата  регистрации кафедрой: «___»___________2010 г.

Проверил:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Новосибирск 2010 г.

План  работы

 
 

1. Введение.
2. Раздел Первый – Теоретическая часть

1. Понятие централизация и децентрализация.
2. Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления.
3. Степень централизации и децентрализации.

Показатели, используемые для оценки степени  централизации (децентрализации).

4. Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации.

3. Раздел Второй - Практическая часть

1. Характеристика организации.
2. Анализ организационной структуры предприятия.
3. Уровни управления.
4. Оценка степени централизации и (децентрализации) в управлении предприятием.
5. Факторы, определяющие степень централизации децентрализации на предприятии.
6. Вариант распределения полномочий в управлении предприятием.
7. Заключение
8. Список литературы.

 

 

Введение. 

      Безусловно, в мире ежедневно появляется огромное количество предприятий. Часть из них  работает хорошо и получает всегда стабильную прибыль, часть работает плохо и рано или поздно это  приводит к закрытию того или иного  предприятия или организации, но,  есть часть предприятий, которые  вырастают в огромные по масштабам корпорации, со сложной структурой. Прибыли таких компаний исчисляются огромными суммами. И всегда стоит вопрос, что же все таки смогли сделать такого управляющие компаний, чтобы превратить когда то небольшую компанию в просто огромную.

      Как бы то ни было, в каждой компании есть люди, которые ее управляют и определяют деятельность производства. Именно от них зависит то, насколько станет успешным предприятие. Выработка четкой структуры компании, определение четких направлений развития, постановка и определения целей к которым стремится компания. Все это цели и задачи менеджеров и менеджмента.

      Но  все таки, как управляются компании. Как удается донести до каждого работника компании его функции. Безусловно это работа менеджеров. И тут мы встречаемся с такими понятиями как централизация и децентрализация. Централизация означает, что власть в компании принадлежит определенной группе людей, стоящих на верхней ступени в организации. Децентрализации означает, что власть в компании распределена каким то образом по организации. Но как применять и понимать эти понятия. Ведь существует разные концепции компаний, и скажем понятие децентрализации может быть применено к определенному уровню компании, которая работает по концепции конусообразования. И здесь понятие децентрализации включает  в себя решения, обеспечивающие оптимальную работу компании путем разделения индивидуальных и групповых усилий.  То есть влияние руководства сужается на самых низких уровнях. Уровень же снижения зависит от уровня централизации.

      Целью данной работы я считаю рассмотрение задач поставленных в первом разделе  и проверка, как усвоены знание на практической части.

 

Раздел  первый.

Понятие централизация и  децентрализация

 

     Важнейшими  принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и  децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

     Централизованная  форма управления предусматривает  осуществление руководства хозяйственной  деятельностью входящих в фирму  предприятий из одного центра, жесткую  регламентацию и координацию  их деятельности, полное отсутствие у  них хозяйственной самостоятельности  вплоть до того, что их ответственность  за сбыт продукции прекращается после  того, как они отгрузят свой товар  сбытовому органу фирмы.

     Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию  одной отрасли, технологический  процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в  добывающих отраслях промышленности и  ориентирующимися на местный или  национальный рынок [6, 108].

     Организационная форма управления фирмой считается  централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
• имеется значительное число функциональных служб (отделов);
• исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
• при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
• функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

     Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной  самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и  несущих ответственность за получение  прибылей. За высшей администрацией фирмы  сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования.

     Обычно  на производственные отделения возлагается  вся полнота ответственности  за организацию производственно-сбытовой деятельности [4, 152].

     Каждое  производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские  отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что  компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных  решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом  числе производственных подразделений  и ведающих ими высших администраторов  президент компании принимает решения  по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой  компанией по существу является централизованным.

     Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую  номенклатуру товаров, работающими  на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции [5, 111].

  Преимущества и  недостатки централизованного  и децентрализованного  управления

 

Степень централизации и  децентрализации. Показатели, используемые для  оценки степени централизации (децентрализации).

 
 

     Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках  руководителя сконцентрировано право  принятия управленческих решений. 

   Говоря  о той или иной степени централизации  или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования  высшим руководством нижестоящим уровням  управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких  областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и  вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет  за собой право выносить решения  по таким вопросам, как определение  общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской  системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству  какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация  в целом. 
 

   Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее показатели.

   1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

   2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

   3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

   4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации